51旧货网小编整理报道：经商之道--忌依靠直觉
    不作市场调查，不了解行情变化，没有分析，没有预测，认为
    决策没有什么理性可言，最可靠的反而是长期做市场过程中培养起来的直觉。这样的人常说的话是“差不多’，和“怎么会”，对于抗风险能力还不强的企业，一旦决策出现失误，就会带来灭顶之灾。如此经营，不禁让人想到：盲人骑瞎马，夜半临深池……
    很多商人往往在对市场的风险认识不够、在投资活动中对一些规则还很模糊的情况下，就以直觉作为决策的依据。
    他们崇尚“跟着感觉走”，忽视基于市场调查的数据分析、论证，认为决策没有什么理性可言，最可靠的反而是长期培养起来的直觉。
    毫无疑问，现代企业面临一个多层次、全方位的市场竞争，企业决策者若还想仅凭直觉进行经营决策，就会产生许多因盲目而造成的危机。
    许多企业决策者由于对市场状况没有进行深入的调查研究，没有对投资项目进行严格的可行性分析，只是简单地模仿成功企业的行为，导致将来企业经营的失败。对于那些抗风险能力还不强的企业而言，一旦决策出现失误，就会带来灭项之灾。
    1998年，一本记录实达发展历程的书——《蓝色通道——16个人到16个亿》出版，实达成为rI ’业界的神话。这一年，可以说是实达最辉煌的时期，但是，辉煌的背后却隐藏着危机的迹象。
    实达在1996年上市后，总裁叶龙及公司管理层决定拓展业务范围，不再局限于外设等投资类电子产品，还要经营消费类电子产品。因此，实达投资了多个热门项目，旗下控股或参股的公司曾达几十家之多。
    但是，就是这些红红火火的多元化投资，却使实达迅速滑入了亏损通道。1996年，实达投资成立数字电器公司，叶龙作出了进军VCD i场的决定。叶龙当时的想法是：VCD是大众化家电产品，是实达 E入大众消费的捷径。但事实上，他却是乐观估计了未来数字化 l器的前景，且忽略了VCD领域的激烈竞争。他所谓的判断，不[是自己的直觉而已.
  1997年，实达VCD的销量仅为11万套。1998年，集团决￡层却给VCD公司下达了年销80万套的计划，并且按照这个 l字去采购机芯和各种零配件，投入了近3000万元的广告。
  1998年第一季度，国内VCD市场上的价格战、广告战如火如∈，而实达VCD的销量却不足10万台，还不到季度指标的三分：一。集团决策层这时才意识到当初决策的失误，但却为时已晚’——vCD公司已给集团带来了几千万的损失。
  实达投入越多亏损就越大，最后只好让实达VCD停产。VCD目目的失败，后来被认为是实达集团整体出现亏损的三大原因之一o
  VCD项目之所以让实达付出了如此惨重的代价，主要就在于∈达的决策者急功近利、迷恋直觉的盲目投资思维。
 

 首先，实达在没有具备相应的研发能力时就进入VCD市场。 E VCD生产线上，实达主要采用的是OEM拼装方式生产，没有|主的信息技术产权，所有零部件依靠其他厂家供应。这样生产 B来的产品自然成本偏高，再多的广告，再多的资金，也终难得到|亍场的认可。
  其次，实达决策层因为对直觉的盲目依赖，造成他们对VCD项目的希望过大，在投入了大量的资金之后，却没有理性地考虑市场的消费需求与产品的更新换代。于是，大量的广告投入以及库存积压，造成了集团数千万元的亏损。
    总体来说，实达的投资是缺乏理性分析的，其决策有很大的随意性和偶然性。在上市以后，公司管理层没有客观地制定集团的任何发展战略，只是根据片面的市场观察就凭直觉作出重大的投资决策。
    事实上，如果投资的产业还处在发展阶段，成功的可能性就大；如果已经有很多的资本投入了这个行业，那往往就会赔本。哪个产业处于蓬勃发展阶段，哪个产业又接近饱和，企业拿不出确切的数据，只凭直觉就作出判断——这种惨痛的教训实在是太多了!
    现在，“敏锐的直觉”早就已经不能适应市场形势了。企业的决策需要对市场进行理性而科学的分析，需要找准切入点，或者找一个别人尚未注意的空档，或者做好竞争的准备，充分了解对手并设计好竞争策略以后再投入资金和精力。
    总之，企业所有的决策都应该建立在科学的基础之上，绝不能忽视市场信息、规则而过于迷恋直觉!