每隔一周，就有一群人到小南国集团总部的新菜品评室开会。其中一些人任职于美国亨氏、欧洲联合利华、中国香港李锦记公司，他们来的目的只有一个，想做小南国的生意。

    今年，身为香港上市公司、中式正餐王国的小南国把研发与市场营销部门合并，由市场营销部的主管负责新菜研发，新菜研发不是大厨凭灵感的创作，而是外包交由厨务公司来实验，由其每月研发12道新菜，其中新菜成品及调味料研发由美国亨氏、欧洲联合利华、中国香港李锦记等知名公司负责。

    这种生意模式风险不小，小南国一年研发新菜约130道，新菜淘汰率高达90%。因此，有时候亨氏、联合利华和李锦记等就好像参加一场糟糕的真人秀比赛，新调料被选中的概率只有10%。乐于参与的目的还是因为一旦达成生意，按照小南国遍布中国13个城市76家门店的规模，这是一笔大生意。

    小南国对新菜研发极致挑剔，因为小南国是一家追求口味标准化的连锁餐厅，中餐正餐拥有小南国、慧公馆、南小馆等餐饮连锁品牌。

    如果一款新菜无法找到稳定的供应商，或是菜肴制作的难度过大，导致不是所有门店厨师都能按SOP烹调出相同的口味，这款新菜就要被砍掉。

    正如对任何一个想要实现口味标准化的连锁餐厅而言，没有一家公司的高层领导会忽视新菜研发。小南国的新菜品评会由行政总裁康捷挂帅，环顾四周，其两侧排开的是一众高管，负责供应链管理的副总裁、生产部总监、营销部总监等均来自大牌跨国企业。康捷曾是华尔街的新贵，其曾是美国证券商贝尔斯登中国区董事总经理。他为小南国集团招募了90%的跨国企业高管团队，均来自百胜、麦当劳、亨氏、宝洁、家乐福，甚至西门子等跨国巨头。

    在小南国上海总部，他们一副西装革履的派头、优雅的气场以及数字化的思维习惯，就好像还在为一家跨国企业工作，根本不会想到，他们的雇主只是一家土生土长的上海餐饮企业，一家从四张桌子起家、有26年历史的街边小店。目前，其2012年销售额达到13.3亿元（仅为香港上市公司的营收）。

    跨国团队

    一个半路出家的外行人，从证券业跳槽中式正餐连锁业，康捷对《环球企业家》说，“最大变化是不再只对数字负责，过去一个并购、一个IPO都是有时间周期的项目，现在管理连锁餐厅，那是‘永续’的生意。”

    “永续”二字道出小南国集团与国内其余连锁餐饮企业的最大不同。无论盛极一时的中式快餐连锁店真功夫，还是数论融资后依然萎靡不振的一茶一坐，或是被百胜收购的小肥羊火锅连锁店。如果没有永续经营的思路，恐怕经营者不会花大力气让中式正餐标准化，执行得如此彻底，这是一门吃力不讨好的生意。

    小南国的SOP到底有多少条，几乎没人能说清楚。因为从新菜研发、采购供应、预制加工、订购配送、门店管理等大项，到大厨烧菜手势是由左至右或是相反、烧青菜的工人怎么烧青菜、切菜的工人怎么切菜等繁杂的工序开始，将总计266道正菜分解成1000多道中央厨房生产的预制品，牵涉到每天上万件预制品的发货。

    中式餐饮连锁行业风云变化，为确保公司优势，小南国创办人兼董事长王慧敏把招募到中国顶级的人才变成最重要的事。王说：“我知道自己的目标太大了，以我的能力不可能实现，所以我需要找到别人来帮我实现。我宁可手里的股份越来越少，因为这意味着企业越做越大。”

    举例而言，新菜品评会模式在快消行业不稀奇，但在中餐正餐行业就很少见。

    模式听上去很简单，外包新品研发模式，只要定下研发方向，把产品概念交给供应商，供应商制作成品。通常再把原料、调料设计好，供应商最后出售调料给小南国。小南国市场营销部总监孙怡认为，这有助于发挥市场营销部掌握的消费者需求数据。孙怡，此前在美国亨氏调味料部门担任市场部经理。

    根据此前制定的冬季时令主题，孙将新菜适合的食材与搭配方案输入ERP系统。系统自动统计出，11个方案涉及的食材中有52%需要重新采购，另外48%则可从现有供应商处获得。

    连锁快餐业与中式正餐行业正密切注视着小南国能否实现人才战略与标准化的跨越？康捷对《环球企业家》说：“高管的平均年龄在35岁至40岁之间”，其希望为小南国开创出一家标准化连锁餐饮王国，中餐行业亦出现第一支跨国企业经理人组成的管理正规军。

    口味管控

    尽管个人风格不同，为何王慧敏能吸引跨国企业的正规军加盟？关键是这位街边店的老板娘坚持做对三件事：“去家族化”、“去厨师化”以及创造“味道”。

    6月24日小南国新菜研发会召开之时，王慧敏正在日本北海道寻找味道，尝试其下一个感兴趣的业态—料理体验店。今年，为了其运作模式及口味成分，王飞了六次日本环岛半圈。“一家餐厅只卖一款产品，精致牛肉，那它怎么赚钱？靠的就是顾客的体验，口感、氛围、包装，吃完后如果客人一口气订下三百块牛肉，当礼物送客户、送员工，这次体验消费形成大量二次消费。”王特别对《环球企业家》解释。

    这样，单店的投资额大幅下降、单店坪效却大幅上升，这是一门好生意。

    王在其位于上海市区内的五星级酒店小南国花园酒店，已经试水了这门依靠味道体验的生意。26年创造“味道”的工作，从小南国只有四张桌子到香港上市的一生跨越中，王慧敏都坚持尝菜、试菜，把控口味是她的核心竞争力，她比厨师更了解好吃的味道。十多年前，其便开始逛台湾找小吃，美国、欧洲、日本没少跑，直到现在还是坚持到处吃。

    这听上去是一门好工作，不过多数人，没看到她艰辛的一面。

    最多时，贵为董事长的她一天还是吃十五顿，一个晚上吃八顿，吃到想吐为止，还坚持试吃。一年吃三四百家餐厅是家常便饭。有时，为了节约时间，一进店门，她就下单把菜单上所有的菜都点一遍，生怕漏掉一味特殊的菜式。王对《环球企业家》说，“人家倒闭的、兴旺的，我都要去吃。倒闭吃为什么倒闭，兴旺吃为什么兴旺，开张吃为什么开张，一家餐厅过几年不知状况如何，去吃一吃就了解了。”

    另一次人生抉择。当时在上海继续经营下去？还是到香港去闯一闯？王慧敏赌了后者。十多年前，许多上海餐饮品牌将眼光放到北京开分店，她冲到香港大胆跨入维多利亚湾等亚洲一级战区。“大家奇怪我怎么跑到香港去，香港是个国际化城市，五湖四海的地方。”王慧敏对《环球企业家》说。

    2001年小南国集团在香港地标性建筑中环万宜大厦开设首家分店，同时投资了中国大陆第一座中央厨房。

开会听不懂香港话、吃不准香港人的口味，这一步险棋的后果让小南国在香港连续两年陷于亏损泥淖中。

    去之前王慧敏已经预估到亏损，并鼓励自己坚持下去，总有一天会看到希望。两年后，香港人爱上了小南国的味道，如今香港已开出九家小南国分店，成为小南国最大上海市外市场。“到一个地方交学费，就是交多交少的问题，当你付出代价的时候，老天才会觉得你很努力。”王慧敏这么说，“当时直接用钱去赌！”

    她选定了香港、东京这两个她认为对口味最挑剔的城市展店，如今，小南国集团连锁餐厅覆盖了香港、东京、上海、北京等一线亚洲城市，南京、西安等10座中国二线城市，上市公司部分在2012年营业额超过13.3亿元。

    除“上海小南国”品牌连锁正餐厅外，小南国还拥有客单价500元人民币以上的高级连锁餐厅慧公馆、客单价100元以下人民币的南小馆，今年小南国还将至少完成一次品牌并购。这些品牌分布的策略是由康捷带领的高管团队所创造的。来到小南国之后，其把单一的小南国连锁餐厅品牌，向上延伸高级餐厅慧公馆，向下延伸南小馆专卖上海生煎、蟹粉小笼等上海点心连锁餐厅。

    值得一提的是，南小馆在香港市场经营业绩尤其出色，在香港平均日翻桌率7.5次，开张第二月实现盈利，约1.5年即可收回成本。从客单价的覆盖面看，50元到500元的布局是康捷有意开发低客单价的时尚品牌，转型杀入个人消费市场，一改原先高级连锁餐厅的形象。

    这简直也可说救了小南国一命。去年12月中央政府新政反腐、反奢导致高档餐厅生意大幅下滑，但推行消费者年轻化战略的小南国，让小南国顾客基本盘中，除商务宴请外还多了个人消费，国内同业则在今年第一季出现大幅亏损，难以摆脱突如其来的困境。

    虽然，国内对俏江南餐饮连锁企业董事长张兰更熟悉，但王慧敏的经营功力却比张兰更胜一筹，不仅先于俏江南拿到香港上市的机会，还招募到一支世界500强的管理团队。这为小南国最近几年快速扩张打下基础。

    这座正在加速的中餐王国，在一众跨国公司团队标准化体系下，新增门店数呈高速增长。2009年新增门店6家、2010年新增9家、2011年增加22家、2012年新增达15家，2013年预计新开22家门店。在餐饮业寒冬中，小南国不仅还在逆势扩张，在门店快速上升同时经营毛利率也连续四年上扬，从2009年62.22%上升至2012年68.14%，毛利率上升近6个百分点。申银万国5月份的分析报告指出，A股市场上市餐饮企业平均毛利率仅为62.28%。

    值得一提的是，小南国净利润率高达8.9%，2013年6月发布的《2012年中国餐饮百强》榜显示中国餐饮业平均净利润率为7.73%，小南国高出了1.2个百分点。

    “我不是那个最聪明的人，我的能力有局限，所以我要找团队。”王慧敏说，“许多上海的企业家来咨询成功经验，我劝他找人才来做，不能所有事情都自己做。我找团队是找了很多年的，在不同规模时找不同级别的团队，不能一开始就是最好的人才，那不匹配。”王慧敏的好朋友上海餐饮协会会长、原上海新亚集团董事长沈思明认为，之所以有人愿意为她工作，除了敢给股权、敢放权的“二敢”之外，他还对《环球企业家》回忆了王曾讲述过的一句很励志的话，王慧敏说，一个人成功关键在于“人上人时要把别人当‘人’，人下人时要把自己当‘人’”。言下之意，不言自明。

    标准化道路

    “去家族化”是王于五六家门店时便定下的策略，这是艰辛的过程，家中所有人都不理解，她妈妈评价时只说一句当时上海最流行的话：“你是最共产党员的共产党员，六亲不认！”

    “去厨师化”，彼时刚开店的王对后厨复杂程度一窍不通，王慧敏与大师傅将每道菜品流程拆分，每名厨师只做有限工序：“焯水的专焯水，炒蔬菜的专炒蔬菜。”在当时这种操作方式，王认为好处有二：其一让复杂的菜简单化，即使她这个外行也能看明白；其二，则尽可能减少厨师可能带来的不稳定因素。“26年了，我从来没有因为哪个厨师离职而感到不安。”王说，也因为严格切分之后，只会烧清炒虾仁或只会烧青菜的大厨是很难另谋高就的。

    “标准化”成为小南国中央厨房的雏形，2000年小南国在虹梅路店的后厨开启首个中央厨房，这是中国正餐最早的中央厨房。康捷加盟后，2008年小南国IT部门与总厨办、采购部门解决了菜品及原料标准化问题，在流程管理中加入了物料清单系统BOM。这一清单系统将供应链与财务系统、前台收银打通，使得从采购到菜品上桌的财务流程都透明化。

    在菜品上桌结账时，后台就能知道全部损耗、毛利率等数据。

    2009年，小南国又与用友软件合作，进一步将ERP系统覆盖整个公司。同时协调集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同，搭建集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。举例而言，位于上海闵行的小南国中央厨房里，每天有约1万件、近4吨预制品送出，供应上海及周边40多家门店。

    在中央厨房，每天都有600盒野生河虾仁经过这样的处理送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁售价达218元，仍供不应求。为了保证口味小南国采取两方面措施：一是只做预制品。中央厨房几乎不生产任何熟制品，最后烹调步骤全都在餐厅后厨，相当于将餐厅原本负责切配、预调味部分职能集中在一起。性状不易改变的食材比如汤底，则用大锅熬好之后立刻灌装在小包装里，并降温后冷冻送至门店。

    二是，中央厨房的每一份预制品份量、形状、大小都相同，配备调料包也完全一样，厨师只需要保证炒制的手法和火候符合SOP，就能保证每份菜的口感稳定。“西餐大多是冷冻品，决定成败的是冷冻设备；而中餐多是冷藏品，决定成败的是保持新鲜。”上海小南国中央工厂厂长姚恬告诉《环球企业家》说。其曾在日本工作，前一份工作是季诺连锁西餐厅的研发负责人。

    高端中餐正餐菜品繁多，光小南国就有266道菜品，涉及22种烹调方式以及1000种食材、调料，要将这些烹饪元素整合在一个系统里，保证76家门店口味一致，这意味着小南国必须为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程必须做到标准。

    通常而言，从供应商处运来的食材，以虾仁为例要经过检验、清洗、切配、上浆、预调味、醒发、分装、冷藏、运输等流程，送到门店供厨师使用。中餐的烹调方式复杂，包含炒、炖、汆、扒、灼、煨等22种烹饪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材预制简单，要让每一个厨师炒出同一口味的菜，不能夹杂个人情绪、喜好，最简单的方法是SOP。

    说来简单，但要让顾客记住小南国的口味，成为从中央厨房到厨师们每日的行动规范。这样的标准化在于严格切分各工种功能，中央厨房负责加工预制品，后厨厨师则根据人手一册的“SOP宝典”完成烹调。

针对最近人力成本的大幅飙升，王慧敏也相应变革工种分工，“过去强调一个人干一个工种，随着工资上涨，现在将改为一个人做三个工种以适应成本结构的变化。”

    小南国中央厨房的成本核算是虚拟独立，向总仓提货需要计算成本，向门店发货也计算收入，毛利率控制在8%左右，而净利润率的目标则是接近于0，既不赚也不亏。小南国标准化过程伴随许多教训，这些教训使其现今总结出一整套流程，遇到无法标准化情况时，不惜承担损失，停售菜品。

    姚恬表示，小南国的中央厨房有权通告总部停售。在2012年出现过三次停售。一次是原料数量无法保证停售价格超过200元一份的河虾仁；一次是明虾质量不佳，暂停与供货商的合作；还有一次是更换供应商导致鸡腿肉的肉块大小变化，为培训工人而暂停销售。

    “这样标准化形式还没有走到极致，肯德基、麦当劳连厨师都没有。”康捷这么说。

责任编辑：张宇