搞清楚你的真正想法了吗

    在决定“当自己的老板”之前，你有没有想过一个问题：你向往的这种状态，究竟是创业者，还是自由职业者？

    创始人：高瞻创始生意：活动策划行业创始团队规模：80人左右启动资金：200万元创立时间：2008年年底营收状况：3500万元

    赛斯·高汀在《创业者圣经》（TheBootstrapper’sBible）一书中解释道：“自由职业者靠出售自己的才能赚钱，虽然自由职业者可能也会雇佣几名员工，但本质上他只是在做一份没有老板的工作，这不是创业。”

    创业者需要有一份关于这门生意的详尽的商业计划书，承担一定的风险，并且努力做大业务，而不是仅仅享受于自己的创作。现在，你可以回答这个问题了吗？你到底是打算做一个自由职业者，还是创业者？你必须做出选择。

    高瞻曾经在广告公司工作。在这个行业，不甘于仅仅为老板打工的从业人员更普遍的一种做法可能是：白天在公司上班，晚上接点外活赚钱，等到精力实在不够用了，才考虑把“外活”变为自己的全职，甚至为此注册一家公司。

    “但我们这一次刚开始就有成熟的计划。”2008年年底打算和人合伙开广告公司的时候，高瞻就开始着手做一份详尽的商业计划。这是高瞻的第二次创业了，他想做一个“好的活动策划公司”。他的第一次创业是在2001年，没有目标的规划，没有财务计划，最后当然以失败告终。

    高瞻和另外两个合伙人都有接近10年的广告行业从业经验，积累了一批客户资源和采购渠道。吸取了第一次创业失败的教训，这次在刚刚起步阶段，他们就拟定了一个详细的商业计划。

    首先，他们分析了即将进入的市场的情况：这个行业进入壁垒低，这是好处。坏处是大大小小的竞争对手非常多，但好在市场足够大，还没有占据绝对优势的竞争对手出现。

    其次，根据手头现有的客户资源优势，高瞻把目标客户圈定在500强公司的范围内。为了差别化经营，他们决定整合一家有10年做teambuilding培训经验的公司，为500强公司中的客户提供信息传播外包服务。

    在财务上，高瞻也做了详尽的计划，三个合伙人一共出资200万元——这笔资金意味着就算一整年不接任何单也能支撑下去。

    当创业需要的计划和资源都到位后，这家公司——宜希加整合传播活动管理公司在2009年开始营业，由于事先做了充分的调研和计划，加上三位合伙人都有相关行业的多年从业经验，所以前四年，都是按照创业前的商业计划进行的，员工从10个人变成七八十人，营业额从第一年600万元，到2012年的3500万元，以每年80%的速度在增长。

    公司业务的高速增长主要来自于两方面，一是当初整合的培训业务，比如客户有活动展示和培训两项需求，需要分别找两家公司来完成，但是在宜希加它们则可以享受到“一站式”服务，方便而且降低成本。培训业务成了宜希加的一个特色，占到宜希加业务的20%，主要通过游戏、体验式培训、户外活动等方式来完成。

    另外一个来源是宜希加后来增设的研发团队，他们通过更新的技术手段帮助客户更有效地完成沟通。高瞻解释说，研发团队有4个人，创造出的营业收入却能占到公司的20%。而这个团队是在当初的商业计划中没有的。“随着公司的扩大，当初的计划不可能涵盖所有的阶段。”高瞻说。

    宜希加公司经营到第四个年头的时候，新的问题出现了。在当初的商业计划中，公司的构架主要是按照功能区分，50%是做创意，30%是做客户服务，随着客户数量的增加，这样的划分给两个团队的合作带来一些障碍：做创意的员工可能对客户的需求并不那么了解，高瞻对这样的构架开始感到担忧，“以前是把更多的精力放在资源端，但是对客户的需求理解不够，沟通不够。”于是高瞻对公司进行了重新架构——这在当初的商业计划书中也是没有的。

    公司构架转为按照客户类型划分，让创意团队和客户服务团队组成新的team分别服务于不同的行业客户，加强了前端和后端的沟通，公司级层简化成两级，这样沟通更快，专业度也加深了。

    与自由职业者不同的是，创业者还要为招人、管理员工这样的环节操心。说服别人相信你的愿景，这是创业者必须要做到的。

    高瞻的团队主要采取两个办法招人，一个是内部推荐，通过朋友、同学、同行业的同事等；其他员工则靠社会招聘和网络招聘。

    “筹备期间，很多问题都想到了。这一次创业过程惊喜不多，大部分事情都在计划之中，超出很多的不多。”高瞻认为这次创业的平稳取决于当初做了一个详尽的计划。

    作为一个漫画爱好者，魏夏开发了一个叫做“漫画家”的App，在苹果的在线商店上线之后，下载量并没有达到他和他团队的预期。

    魏夏的同好们对这款App十分推崇，认为这是一款很有想法的产品，这也是魏夏做这个App的初衷——把自己的想法展示给有相同爱好的人们，这个群体在他看来还算庞大。但是他的困惑在于，不停地有人问他：“你们的盈利模式是什么？”这在魏夏看来是个很奇怪的问题，因为他从来没有考虑过。

    他的团队都是由他的朋友兼职组成的，对他来说，好处是做这样一款产品几乎没有什么成本。魏夏希望这款产品能通过用户之间的口耳相传累积更多的下载量，但他目前没有能力去做一些营销推广的活动来帮助潜在用户们更容易地在苹果在线商店里发现这款App。

    他也拒绝了所有找上门来的风投，因为他害怕失去决定做这个App时的纯粹和自由。

    没有商业计划，没有财务计划，魏夏说自己想做“不创业的创新者”，但这几乎不可能实现。

    我需要什么样的员工？

    与自由职业者最大的区别是，创业者需要说服一些人来共同完成自己的目标，所以他们需要招聘。创业者说，关键的问题在于怎样招到合适的人，并且留住他们。

    创始人：殷良创始生意：特色餐饮创始团队规模：30人左右启动资金：100万元创立时间：2012年

    “丸初章鱼君”是专门经营章鱼烧这种日式小吃的特色餐饮店，殷良的4家店一共有近30名员工，他们大多来自外地，平均年龄不到25岁。在筹备开店的阶段，殷良就为招人这件事做了个全面的规划。

    首先，他确定店铺需要招全职而非兼职的店员，因为“章鱼烧看上去简单，实际是个技术活”，有一定的壁垒。

殷良的另一个合伙人是一位有10多年做日本料理经验的技术总监，已经为“丸初章鱼君”研发了上百种口味的章鱼烧。

    殷良的第一批核心员工只有4个人，基本上是通过朋友介绍而来，其中3位有过做厨师的经验，尽管不算丰富，但这还是相对保证了员工的素质。4名员工经过技术总监合伙人的培训，三个月后，有1位因为技术不合格被劝退，另外3名留了下来，而这3个老员工也成了后来另外几家连锁店分店的店长。

    在筹备阶段，殷良在财务计划中给员工预留的薪酬是每月3000元——这在同行业中并不算低。在很多餐饮企业，员工在培训期得到只是生活补贴，而不能拿到全额工资。但是殷良招来的员工在试用期就能拿到全额工资，这笔支出并不小。但相比较于殷良为员工进行培训的投入，他更希望在这个流动性非常高的行业中得到相对稳定的员工，所以这笔支出是值得而且必须的。

    丸初章鱼君对员工的培训以实践为主。在来福士店，操作台在一块透明玻璃后，人流量大的时候，玻璃外有20多位顾客盯着师傅做章鱼烧，“忙起来的时候对动作的要求很高，要非常快，那么多人盯着，要有很好的技术经验，也得有一定的心理素质。”

    筹备期间，殷良与他的合伙人参照麦当劳、汉堡王等餐饮公司，制定了一套详细的员工管理守则。但公司真正运转起来时，他们发现那套守则很难实施下去。“定下的规矩不能完全做到，对员工来说要求有点高。我们只能不断调整员工守则，比如之前规定做厨师必须是平头或者光头，现在的年轻人都不愿意，只能要求他们不要把头发搞得很黄；比如工作期间不能打手机，不能戴手表，现在是工作期间还是可以接电话，但是跟工作无关的电话要尽快挂断。”

    殷良与员工的年龄差距并不大，所以沟通起来障碍也很少，“我跟员工都走得很近，我们不愿意放弃任何一个员工。”但是人性化过了头，也会出现问题。“与员工关系太近后，会很难管，很多规章制度没法真正实施，员工习惯性地犯错误，还会跟你谈条件。”殷良发现当初的那种管理方式慢慢显示出弊端，并且公司出现了一些不好的苗头，比如当工作很忙的时候，创始人会去帮忙，但是几个星期后，“员工会觉得这个工作就应该你来做而不是由他做。”殷良表示很无奈。

    当丸初章鱼君开到第四家店的时候，他总结出一个经验，“公司小的时候，创始人应该身先士卒，鼓舞士气，但是当你公司做得比较大的时候，就应该跟员工保持一定的距离。”

    殷良会定期在各个门店开会，让员工提意见，沟通想法。当某个员工晋升的时候，他就会深入地和这位员工谈心，聊职业规划。每个月，4家分店也会一起搞聚会，这些都让丸初章鱼君的员工更加有凝聚力。

    对员工的管理，殷良遵循的原则是“得分清哪些是必须严格抓住的，剩下的可以松一点。工作状态、服务和产品质量是主要要抓的，个人小的习惯、个性化的方面就可以放松一些。”在做服务上，殷良并不要求员工死板地去背员工守则，而是提倡让他们创造出适合自己的服务方式，“小伙子和姑娘，卖东西的方式肯定不同。”

    不到一年时间，丸初章鱼君开了4家店，直到现在，殷良仍然坚持每一个新进员工都要经过技术总监的培训，再去门店里跟着店长或者老师傅学。2013年的目标是想要把丸初章鱼君开出20家连锁店，而有了前面几家店的经验，殷良感觉更从容了。

    股份不是好的“诱饵”

    和不少启动资金不算太充裕的创业者一样，为了留住优秀员工，麦启科技的创始人郭涛给了创业初期招进来的核心技术人员股份。

    郭涛当时的想法很简单，他觉得公司股份是非常昂贵的筹码，足以让核心员工有动力跟自己并肩作战下去。

    但事实是，由于起步阶段公司没有太多的盈利，客户数量也不多，导致这两位核心员工很快就对公司的前景失去信心，带着整个部门跳槽离开了公司。这对郭涛和公司的打击非常大。

    总结这次决策的失误，郭涛认为，不要把给核心人员股份这件事想得过于美好。创业者往往以为这样的做法给对方带来了好处，是创业初期招募到优秀的核心员工的最佳办法，但是在你的公司刚刚起步的时候，这种做法充其量只是纸上画的一个饼，给他们带来的更多是压力和要求。创业公司在招聘的时候，应该更注重给员工做好合理并且有前景的职业规划，等到公司逐步进入轨道，运转相对成熟，业绩越来越好的时候，再提出股份的许诺，这对于留住优秀员工是比较不错的办法。遭遇核心员工跳槽之后的3个月，公司的技术部门才通过陆续的招聘重组起来。

    怎样准备一份合规的劳动合同

    根据《劳动合同法》第十七条的规定，劳动合同的必备条款应包括：

    ●用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人

    ●劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码

    ●劳动合同期限

    ●工作内容和工作地点

    ●工作时间和休息休假

    ●劳动报酬

    ●社会保险

    ●劳动保护、劳动条件和职业危害防护

    ●法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项

    ●对于涉及到创业公司核心技术或者商业机密的员工招聘，还需要跟当事人事先签订保密条款

    凌震文

    大众点评网人力资源副总裁

    01如何计算员工的人力成本？

    如果你雇佣一名员工的月薪预算是1万元，你至少要留出1.4万元的实际预算。也就是说，当你答应对方开出的月薪之后，需要在加上40%的溢价才是你真正的花销。

    02有能力的员工和听话的员工，谁好？

    是否易于管理并不是判断好员工的标准。善于发出不一样声音的员工意味着他对工作有自己的判断和思考，反而是公司应该去重视。创业公司想要成长为有竞争力的公司，个人能力还应该是招聘选用员工的第一标准，能够说服这些有自己想法的员工同意执行自己的决议是对创业者本身管理能力的考验。

    03怎么激励、留住员工？

    创业公司通过期权的方式进行激励还是有必要的，这能够对中上层核心员工产生比较好的激励效果，让他们有动力和公司一起度过最艰难的阶段，产生归属感和成就感。

但并非所有员工都适合这种鼓励方式，普通的、可替代性强的基层员工大多使用奖金或者每年一定幅度涨薪的形式来进行激励，一般来说每年8%到10%的增长是大多数公司所选择的幅度。如果公司业绩不佳或者有特殊情况，可以调整比例或者取消，但与员工的沟通工作需要做得比较到位。VP、中高层以上的员工，适合以期权的方式进行激励。

    每个创业者都需要的3份文档

    员工手册

    这本质上是一份创业公司的团队管理制度手册。通常需要包括：组织结构图（包含管理层次和幅度等）、职务说明书（包含岗位说明和任职条件）、核准权限表（描述不同层级的权限）、表单流程图（包括表单的填写、审核等发生周期）、标准作业书（描述事情如何解决）、操作规程（描述机器如何操作）、部门和员工考核办法、技术标准。

    劳务协议

    这是一个类似于承包协议的文件，主要是为与创业公司发生临时雇佣关系的兼职员工，或者外包公司而准备。额外作用是能帮助创业者保护商业秘密和与承包者共同的成果。

    一份声明

    在创业过程中产生任何的争议，均由双方协商解决，或由经双方认可的非正式仲裁机构仲裁。它的作用是尽可能地帮你免于陷入繁琐的诉讼程序，一旦发生纠纷，交由仲裁机构来解决，快速省力。

    算一算你的启动资金

    在思考怎样挖到第一桶金之前，你需要先倒一桶金子下去开始你的生意，这就是你的启动资金。

    创始人之一：郑一

    创始生意：个性T恤

    创始团队规模：2人

    启动资金：20万元

    创立时间：2005年

    营收状况：200万元

    无论如何，你都需要一笔钱来开始你的生意。

    虽说资金通常是越多越好，但大多数创业者更希望通过精打细算用最少的投入换取最大的收益。鉴于创业的过程中经常意外不断，郑竹的经验是，实体经营最大的投入和风险在店铺方面，要充分考虑自己产品的特点，选择最合适的店铺。

    服装店这类创业项目在启动初期的投入不算小，THETHING在2005年创立之初就一下子消耗了郑竹和郑一两兄弟20多万元的投入，郑竹回忆，当年上海长乐路第一家门店装修结束正式运营的第一天，他们口袋里的启动资金仅剩下了2000元。

    郑竹的弟弟郑一是学服装设计的，兄弟俩一个负责设计，一个负责店铺的运营，张罗起了这家潮流设计T恤小店。要想让自己的品牌迅速打开知名度，他们就必须把第一家店铺开在潮流设计类小店扎堆的上海长乐路上。明知道这里租金很贵，但也没得选择，于是在着手筹备启动资金的时候，郑竹就把房租和装修列为最大的一项开支。他们先是去了解了长乐路附近店铺的租金行情，根据这个行情框了一个自己可接受的范围，然后在街上和网上搜寻了一两个月，才得到了一个店铺转让的机会，迅速拿下。

    不少服装店铺的租金构成相对复杂，除了要一次性缴付押金和租金，无论上一家是倒闭、迁址或者合约到期等等，下一个租户都需要支付一笔转让费，这部分费用视店铺的热门程度而不一。像长乐路上的服装店铺几乎都是卖方市场，竞争激烈，想要顺利“抢到”，就要准备好接受来自房东的所有条件。

    最后，加上后期店铺简单的装修，光是花在店铺上的费用就占据了郑竹兄弟俩预计总投入的一半。此外，他们还需要为产品的整个供应链留出预算：20%留给对生产工厂的投入，30%留给服装采购、设计研发等方面。

    至于人员配给方面，只能采取能想到的最省钱的方式——请家人不收取报酬来帮忙，THETHING第一家店的营业员就是兄弟俩的母亲。

    这几个方面再逆向倒推相加，便能大致计算出需要多少启动资金了。

    当然，意外也时有发生。他们的品牌在开到第三家门店的时候，遭遇了一场租房纠纷。

    正因为成熟的服装店铺通常都很抢手，许多人想租下来后专门转租做二房东来收益，这种的情形对于商铺实际的承租人会有非常大的风险。

    当时经验尚浅的郑竹在找店面的时候看到一个位置不错价钱也还算合适的店铺，没多想就跟对方签了3个月租赁合同。但直到装修结束临近开张的时候，郑竹才发现他是跟二房东签的租赁协议，而这份协议事实上已经过期了，原房东要来收回房子。

    虽然事后的法律诉讼中郑竹赢了官司，但骗了他们的二房东以钱花光了还不出为借口至今没有给予赔偿，而原房东也执意收回店铺，这导致郑竹的损失高达10万元。

    做一个财务规划

    要不要借钱？什么时候可能回本？启动资金能支撑多久？这些问题显然不可能在初创时期轻松地解决掉。你需要在一开始就为自己做一个规划。

    只有资金充裕的时候，创业者才能把全部精力集中在业务上。与其每天战战兢兢地算利润，不如在创业一开始就提前做一些财务方面的规划，这会让你在之后的过程中变得更加轻松。

    对于初创公司来说，财务规划不一定要很复杂。首先你要给自己的这次创业设置一个时间节点，姑且先给自己半年的时间。然后，列出每个月的固定开支，包括房租、员工工资、采购费用等等。同时，还要把每个月可能发生的平均变动成本也计算进去，例如创始人或者员工出差的费用，一些必要的相关损耗等等。把这两项相加，再乘以6，你就能知道，如果没有任何收入，你的公司要维持6个月的话需要多少钱。

    当然，你肯定会千方百计地想要赚钱，你需要用收入覆盖你的支出。要计算收入，首先你就要给自己的产品定一个合理的价格。以THETHING这家服装店为例，因为它的盈利模式比较简单，郑竹能想到的，就是以房租期约为时间节点，计算这段时间内所花费的全部运营成本，然后为这段时间可能卖出去的T恤数量做一个预估，把每天的运营成本分摊到产品的单价里。按照这个计算方法，每件T恤的定价为70元至100元之间。幸运的是，THETHING在开张的第一个月就实现了盈利。随着产品线的更新和丰富，他们逐渐将产品的单价分层提升到70元至200元之间，增加了部分产品的利润率。目前他们已有的6家分店全部沿用这样的模式。

    不过，很多创业公司或者小店铺在起步阶段都很难预测或者实现固定收入，甚至连每个月的收入多少都很难在前期预测出来，所以你需要分别考虑可能出现的最好以及最坏的情况。

    需要记住的是，在做财务规划的时候，一定要实事求是，不要用乐观的数字来迷惑自己，用保守一点的估算更好，当半年之后发觉收入超出预期的时候，你会感觉十分惊喜。

    邝子平：财务规划最好以半年为单位

    启明(微博)维创创业投资管理有限公司主管合伙人

    创业公司不适合在初期做过长过细的财务规划，但是一些关于钱的必要规划是很重要的，通常财务计划的周期应该定在半年内。

    财务规划的内容除了人力和办公等固定支出，大致还需要包括你的目标营收，希望公司发展到怎么样的一个平台，实现这些目标需要耗费多少资金获取必要的资源，一到两次试错的成本。

    这些具体的数额需要凭借创始人自己对市场的判断进行估算.

责任编辑：张宇