导读：市场经济最基本的入口，就是把消费者的选择权，即消费者偏好，当成经济活动的第一入口。商家为消费者提供满意的商品，就成为整个商业活动最核心的内容!

    所以，创造出客户满意的产品，就成了企业最核心的内容。问题是满意的产品是从哪儿来的呢?回答是员工创造的。这就是执行最基本的逻辑：企业为客户提供满意的结果，员工为企业提供满意的结果。这种逻辑关系讲清了执行的本质：所谓执行，就是创造客户满意的结果。遗憾的是，由于分工与协作的关系，我们往往把“做”等同于“结果”，把“Done”当成了“Result”，把产品当成了客户价值。想想吧，我们每天会碰到多少这样的回答：“我已经做了我应该做的，这件事情结果如何与我没有关系。”碰到这样的回答，你该怎么办?解决的办法是，区分“任务”与“结果”，执行要的是结果，不是任务。

    任务假象：不要苦劳要功劳

    2012年伦敦奥运会，中国以38枚金牌位列奖牌榜第二名。与往届不同，国内对金牌的态度发生了一些微妙的改变，人们不再是一边倒的“唯金牌论”，反而在网上掀起了一波声讨中国体育“唯金牌论”。

    这似乎有些奇怪，过去几十年，每次奥运会，中国人都盯着金牌榜。每得到一枚金牌，举国欢呼，甚至上升到“中国人民又站起来了”的高度。

    但2012年伦敦奥运会，为什么突然就出现了“反唯金牌论”?原因在于人们突然发现，金牌与我们每个人其实没有多少关系，在举国体制下，金牌只是对体育部门业绩的装点，而不是国人强身健体的结果。

    这就是观念的变革：人们终于发现，金牌只是官方的“任务”，而不是民众强身健体的体现。花到金牌上的钱越多，花在全民健身上的钱越少。于是，代表草根民众的微博发声：不要金牌任务，要全民健身。

    把金牌这个例子应用到企业，会发现企业也有很多这样的“任务”现象：很多人把表面的荣耀当结果，于是在执行的时候，完成的其实是任务，而不是结果。

    表面的荣耀不是结果，这容易理解。但一定要创造客户满意的结果，这才叫执行吗?对此也许有人会感到迷惑：让我完成任务，我去做了，结果是能够由自己控制的吗?既然不能够控制，那如何要结果?

    其实这是一个心理学的小陷阱：由于企业要由很多部门、很多人合作才能创造出结果，久而久之，员工就感觉自己对结果无能为力，于是就只对流程负责，而不对结果负责;对任务负责，而不对结果负责。

    这种思维最大的问题是责任感的丧失，心理学研究表明，当人们认为自己的行为与结果相关的时候，责任感就产生了：相关度越大，责任越大;相关度越小，责任越小。

    比如，母亲为什么对子女有那么强的责任感?原因在于，她把自己的行为与结果高度关联。社会责任感也同样如此，一个对社会失望的人，其实并不是真正对社会失望，而是他觉得自己的任何行为，都不会对社会有任何影响。

    企业是一个为客户创造价值的经济组织，员工为客户创造结果，企业才会有结果(盈利)，员工也才会有收入。员工与客户价值之间，存在着一对一的因果关系，这是执行最基本的逻辑。懂得与承认这一逻辑，是执行的起点。

    这种逻辑关系意味着，执行的结果是“客户价值”，凡不创造客户价值的，无论你有多辛苦，都不是执行。执行需要人们勤奋，但勤奋不是执行，客户不相信苦劳，只相信功劳。

    这种结果意识，反过来也明确了一个基本的责任关系，那就是任何员工对客户价值、对结果，都有着百分之百的责任。

    九段秘书：你的执行是在第几段

    话说有个总经理，要求秘书安排第二天上午9点开一个会。这是一个最简单不过的执行问题吧?大多数人是如何做的?通知所有参会人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这就完了!

    但我们想要的结果是什么呢?下面是一个九段秘书的不同做法：

    一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

    二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人都被及时通知到。

    三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动。对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

    四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条——此会议室明天几点到几点有会议。

    五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么，总经理的议题是什么。然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考(领导通常都是很健忘的，否则就不会经常为过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵)。

    六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下，做一个录音备份)。

    七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录(录音)给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

    八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报给总经理。

    九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系!

    从以上九段秘书的工作方法中，我们看到的是什么?我觉得这才是执行力，也就是说，真正的执行力，其实要的是基于客户价值的结果。而这个结果，是员工动脑子创造出来的!

    接下来我要问的是，一段秘书你付多少钱?九段秘书你又付多少钱?一段秘书很听话，很老实(至少表面上这样)，九段秘书经常与你有不同看法，让你很不悦，你会在平时喜欢谁、打击谁?

    我觉得这就是执行力的真相，我希望大家重新认识一下执行力。

我想说的是，如果你想赚钱，想为客户创造价值，那就不要以自己的喜好来衡量员工的行为，而要以客户价值、以利润贡献来衡量，听不听话就不要太计较了。

    有句话说，“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。我觉得，这是一种沉溺于廉价劳动力模式的意淫。在知识经济的今天，不要说三个，就是三百个臭皮匠，也顶不上一个诸葛亮。

    我们并不是要到处找诸葛亮，我想说的仍然是执行力这件事。我只想说，每个公司的员工其实都有诸葛亮的基因，每个秘书都可以做到九段，这并不难。问题是他们的基因却会被管理者、当权者的偏好压制了，因为当权者喜欢听话的属下。

    当然有人会反驳我说，我喜欢既听话又能干的。

    从进化论的角度，既听话又能干的员工时间长了，“听话”那部分机能会进化，“能干”那部分机能会退化，这不是我说的，这是德鲁克说的。

    这就是我们提倡执行力的出发点：要尊重员工的创造性，更要激发他们用脑子干活，要愿意给创新员工付费，要把人当成资本，而不是成本。

    执行是要结果而不是完成任务

    在公司中，任务与结果的矛盾会导致下属甚至整个公司都在找理由推卸责任。下属找理由对付你，你找理由对付其他人，因为只要完成了任务，我们就有一万个理由来说明，没有完成结果不是我们自己的责任。

    另一方面，因为没有讲清责任，结果真正出来的时候，任何人都可以争功，表明是自己的功劳。比如上面说的打电话通知会议这件事，打了电话之后，所有人准时参加了会议，你说这是谁的功劳?

    打电话的人完全可以说是他的。结果在他的个人总结中，就会有一条：“总是按时完成上级交代的任务”，而且你还没话说!

    实际上，真正有执行力的是那些参加会议的人，他们接到通知，就保证准时参加会议，不需要任何提醒，排除了所有的干扰呢。

    我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对客户价值负责，而对任务负责是对工作程序负责。公司大了，部门和职位一多，程序就往往代替了结果，组织层级就会代替客户价值。于是，任务往往就会迷惑我们的眼睛，这样就有了无数可以开脱责任的理由：你看他已经尽力了，他已经努力了，没有功劳也有苦劳，等等。

    这种现象我们过去是用来描述政府公务员的，但今天我们发现公务员现象在民营企业到处皆是。

    如果我们要致力于打造一个有强大执行力的团队，那么请记住，执行永远都只有一个主题：执行是要结果而不是完成任务。我们永远都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序。

    结果三要素

    冯小刚是中国最早拍商业片并且赚钱的本土导演，他总结自己成功的原因是：“人民群众喜闻乐见的，就是我们乐意奉送的!”冯小刚这段落话讲了结果的三个方面：

    ·客户价值是“喜”和“乐”;

    ·客户价值是通过“闻”和“见”这样简单的感官实现的;

    ·客户的喜爱是用票房价值来体现的。

    这三点，我们也概括为结果的三要素：有价值，可感知，可交换。

    ·有价值

    结果不是被某个人主观定义的，而是被客户定义的。这就意味着，员工衡量自己工作的标准，不管是领导、自己，还是同事，都不是最终的标准。所有评价，都必须符合客户价值，客户价值才是最终的唯一的衡量标准。

    当然，在具体的工作中，问题就来了，像财务这样的部门，离外面的客户那么远，他们的客户是谁?

    在这里，我们通常会引入“内部客户”这个概念，用来表达财务所服务的部门，就是财务的客户，比如销售部、管理层，都是最重要的客户。

    值得注意的是，当内部客户的标准与外部客户的标准出现争执的时候，外部客户才是唯一的仲裁。

    ·可认知

    那么，客户价值的标准又是什么呢?回答是，客户的认知。

    也就是说，客户价值很大程度上是客户的认知价值，特别是对服务业，一个产品一个服务，有没有价值，是由客户的喜好决定的。你说你的产品再好，你工作再努力，但客户没有感觉到，对此没有概念，那他就不会为此付钱。

    ·可交换

    正如电影的价值最后要通过票房来体现一样，商业的价值，最终要体现在利益的交换上。客户喜欢并不是结果，客户把喜欢变为购买，才是真正的结果。

    叫好不叫座是艺术，真正的执行是叫好又叫座。在这一点上做得最好的是苹果，苹果既叫好，也叫座，这才是执行追求的最高境界!

    一个差的结果，也比没有结果强

    有这样一个故事。

    一个老和尚，他身边有一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴。

    无功而返，弟子们都有些垂头丧气，唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一一个苹果摘来了。

    后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。

    有句话叫：“先开枪，再瞄准。”很多人都不理解，因为在我们的印象中，一直都是要“先瞄准，后开枪”的。但在互联网时代，人们终于懂了先开枪再瞄准的逻辑，就是执行逻辑：一个差的结果，也比没有结果强。

    为什么要行动第一?这有点儿像吃梨。无论你怎么研究梨的构成，但如果你不吃，你就永远不知道梨是什么滋味。所以，在执行的意义上，学问不是第一位的，实践才是第一位的，凡事要亲自做一遍。如果不吃梨，就不知道梨是什么滋味，就这么简单。

    如何做结果

    在我们明确了做结果的重要性和唯一性之后，接下来的问题是——“结果怎么样做?!”

    两条美女蛇结果从哪里来?只能从行动中来，结果不能通过思考获得。

无论你如何思考，也无论你思考的水平多高，结果都不可能通过思考获得。可是，我们发现执行路上有两条美女蛇，一条的名字叫“迷信技术”，另一条的名字叫“追求完美”。之所以叫美女蛇，是因为它们表面上看起来很迷人，实质上却是执行的大敌。

    迷信技术

    先说说“迷信技术”这条美女蛇。

    20世纪90年代，摩托罗拉集团斥巨资建立了一个庞大的卫星通信系统，因为其卫星数量和元素铱一致，所以被俗称为“铱星”。

    铱星通信系统对10多年后的今天来说，仍然都是世界上技术最先进的卫星通信技术，远远超过目前所使用的其他卫星通信系统。可以说，铱星是下一个时代的卫星通信系统。

    可是，众所周知，铱星上线没多久就因为庞大的运营成本和惨淡的市场而被迫宣布停止运营。包括摩托罗拉在内的所有通信从业者都在问一个问题，技术先进的产品真的是好产品吗?

    追求完美

    说完了迷信技术，再来看看“追求完美”这条美女蛇。

    参加过高考的人都知道，如果水平并不差的话，在规定时间里都可以做完题目。但是就有很多人语文没有答完，因为语文有一个题目是作文题。

    在短短的几十分钟里，如果要按照写论文的方式写作文，想好每一个段落细节的写法，在逐字推敲之后，再下笔就来不及了。相信更多的人都是先阅读题目，有了一个大体的思路就提笔，一边写一边思考，就能在规定时间里完成考试。

    高考让我们每个人在上大学之前就记住，就执行而言，0.1永远都大于0。有结果永远比没有结果要好，多的结果永远比少的结果要好。然而真正体会并记得的人并不多!

    完美是一个执行陷阱。

    我们去服务顾客，永远做不到百分之百满意，但我们可以让他们更满意一点，然后努力、努力再努力，做到他们满意为止。我们经营公司，不可能一下就成为500强，但至少我们可以不让公司亏损，然后再努力做到“致富”。

    可是如果有人说，我们不能让顾客百分之百满意，所以咱们干脆别做了;如果有人说，既然我们不能发大财，那么，这点小利也不要赚了，结果又会怎么样?

    可能有人会说，乔布斯就是追求完美，也就是因为他追求完美，才取得了巨大的成功，难道这说明追求完美是不对的吗?

    为什么执行不力?因果逻辑和果因逻辑

    执行的根本难题在哪?关键在于思维入口的差异，很多人不懂得执行与战略是两个逻辑，把战略与执行混在一起。

    要知道，战略与执行是两种不同的思维方式，战略是因果逻辑，有因就有果，不能够以成败论英雄。而执行却是果因逻辑，有因未必有果，努力未必成功。

    在九段秘书的案例中，从因果逻辑看，你的下属有问题吗?没有，的确，来不来开会确实是对方的事，秘书不能对销售部长的行为负责。这是很完美的解释吧。但从执行的果因关系来看，只要结果没有达到，下属的做法就有问题。

    战略就是对因果关系的回答，或者说战略就是道理：理是规律，是因;道是选择，是果。道路可以选择，规律只能发现，这一因果关系构成了战略的本质内涵。

    一个建筑师跟一只蜜蜂最大的差别，不在于谁做出的建筑更精致，而在于建筑之前建筑师的脑子里面是否有一个清楚的设计图。

    战略思维的本质，是帮助我们对一个复杂现象做出简单而正确的判断，使我们可以很容易地懂得这个结果是由什么原因造成的。

    或者更明白地说，战略思维是地图思维与罗盘思维。

    战略是地图，是整体决定部分。战略要回答的第一个问题是：“这是什么?”一个人要知道自己出生在什么国家，一个企业要知道归属于什么行业，具体的个体只有在整体中才能回答自己是谁。

    战略是罗盘，方向锁定行动。有方向才有归宿感。人为什么需要罗盘?是因为人需要方向，有了方向，心里才会安定。

    但执行的果因逻辑就不一样了，这是另一种思维方式。

    执行的果因逻辑说的是：只有好的回报才会有好人。所以，只要是执行就只讲结果，不讲结果就没有好人，不讲结果就没有执行。因为只有做出结果才能分出高低，没有结果我们所有人岂不都一样?

    按这种思维，如何造就执行型人才呢?要给那些执行得好的人以报酬，给那些执行得不好的人以惩罚，才有可能获得执行型人才。

    由此我们也可以看到，把战略与执行一味对立起来也是不对的。或者说，一味地强调执行，只讲果因逻辑，只要结果，不要原因，就成了强盗逻辑，特别在强调创新性执行的时候。

    反过来，一味地强调战略，只讲因果逻辑，有因就一定有果，付出就一定要有回报，就成了完全的理想主义。

    战略讲对错，执行讲得失;战略讲方向，执行讲结果;战略讲未来，执行讲现在。长周期看未来重要，短时期看现在重要。真正的执行人才，80%讲现在，20%讲未来，而战略型人才，20%讲现在，80%讲未来。

    一个优秀的企业，应当是高层讲战略，中层讲战略执行，基层讲执行。

    执行型人才的四个标准

    1.客户价值

    台塑创始人王永庆年轻的时候在米行做工，经常给附近的居民上门送米。和其他工人不同的是，他每次都会暗暗记下顾客家里米缸的容积和家中的人口，估算下一次送米的时间，在主顾快没有米的时候主动上门送米。

    执行人才的第一个标准叫客户价值，即执行的任何一个行动，都是围绕客户价值来进行的。客户价值是执行的底线，没有客户价值的行动，都不能称之为执行。

    2.结果导向

    玄奘去西域取经，历经十余年艰苦求学、游历，他所有的行为都是为了一个目的，就是将经文内容带回中土大唐，在中国弘扬佛法。所以他在印度功成名就之后，还是带着佛经返回中国，用余生翻译佛经。

    结果是执行的第二个标准，相信有无数人如玄奘一样有梦想，但只有玄奘到了印度，取回了佛经，这一结果，奠定了玄奘的历史地位与价值。

一句话，价值是靠结果来交换的!

    3.信守承诺

    全中国的人都崇拜李嘉诚的成就，他个人从贫贱学徒成为首富的奋斗历程更是励志的典型案例。在香港的商人圈中，很早就流传着这样一个说法：只要和李嘉诚签署了合同，就不用担心合同执行的问题了。李嘉诚靠着这样的信誉在商圈中奠定了长期的发展基础。

    信守承诺是执行人才的第三个标准。如果说前两个标准讲的是外在标准，那么，信守承诺与永不言败讲的就是执行人才的内在人格标准，信守承诺意味着建立起个人品牌，从而值得人们信任与合作。

    4.永不言败

    永不言败讲的是对过程的执着，这是执行人才的第四个标准。据说爱迪生发明电灯时，试验几千次仍然没有成功，有人问，这么多次失败为什么不放弃。他回答，我没有看到失败，我看到的是，我已经成功地发现有几千种材料不合适。

    这就是执行应有的心态，失败并不是结尾，而是接近成功的一个里程碑。

    在全球500强中，有人做过统计，近20年来，从美国西点军校毕业成为董事长的有1000多名，副董事长有2000多名，总经理或者董事这一级的也有5000多名。

    为什么不是商学院培养了企业领导人，而是西点军校呢?我们可以看一下西点军校对学生要求的标准：爱国，准时，守纪，严格，正直，刚毅。这些都是任何一家优秀企业对其领导人要求的底线标准。

    执行人才的四个标准，其实也是任何一个优秀企业对员工要求的底线标准：客户价值，结果导向，信守承诺，永不言败。这些永远都是把梦想变为现实的最为核心的要素。

    如何获得执行人才

    用人要学刘皇叔

    在如何获得执行人才这个问题上，我经常讲一个故事，这个故事的主角是三国中的刘备。

    在英雄辈出的三国时期，刘备就个人才能而言，并不出众。可为什么三国最优秀的人才，比如一代名师诸葛亮，比如一代名将张飞、关羽、赵云等，都投奔了刘备，而且至死不渝?

    回答是：刘备懂得如何寻找“卓越的执行人才”。那么，刘备是如何获得人才的呢?他的方式其实并不复杂，那就是，要想获得执行人才，就要先让自己成为执行人：

    第一，客户价值。刘备深知自己的客户是百姓、是部属，于是，他总强调自己的使命是“光复汉室”。在最艰难的时候不忍丢下跟随自己的百姓，总以亲民的姿态带队伍，这样就获得了“人心”。可见，在执行人才上，最大的客户价值就是“攻心为上”。

    第二，结果导向。刘备知道自己的弱点，所以，到处寻找有才干的人才，结交有能力的英雄，目的就是要在未来做一番大事业。他知道要想使“三结义的承诺”能够得以持续，就要将心比心。他与关羽、张飞吃睡都在一起，获得了关羽和张飞对他的赤胆忠心。即便后来曹操用高官与赤兔马引诱，也没有引起关羽一丝动摇。

    第三，信守承诺。刘、关、张“三结义”是承诺的千古佳话。通过“结义”这种承诺方式，刘备获得了事业的起点：两员武艺超群的武将。

    第四，永不言败。刘备请出诸葛亮已经成为千古佳话。所有的人都知道人才很重要，但是在怎样获得人才的道路上，刘备“三顾茅庐”给我们做出了一个执行的好榜样。试想，大雪天在茅屋外等待是什么滋味?

    执行人才与学历无关

    执行人才与性格、心胸、知识、素质，甚至民族、种族都没有必然的联系，在他们身上，只有一点是共同的，那就是对自己深深的责任感。

    也就是说，世界上所有的优秀人才，有一个共同点：对自己负责任——这就是执行型人才的特点。这个结果意味着，如果你想得到一个有执行才能的人，那么首要的要素就是“看他是不是对自己真正负责”。

    正是以上所说的这四个特点，使有责任感的人同时也是有执行能力的人。那么，什么样的人不是执行型的人呢?聪明人大多不是执行型的人，因为他们一生都在寻求更好的解决方案，而很少能够像阿甘一样把一件事做到底。

    为什么阿甘那样一个智商不高的人，打乒乓球打成了冠军，跑步跑成了冠军，每做一样事都做到了顶级。他靠的是什么?

    靠的就是执着。

    而聪明人做事最缺乏的就是执着。一方面聪明人因为聪明，就总是在找捷径，把很多时间花在路途上或者找捷径上，没有一件事情做到底。另一方面，聪明人往往在社会上受宠，所以一旦碰到困难或反对，就不会像执着的人那样坚持，而是选择逃避。

    反过来，什么人不是执行人才?

    三种人：耍小聪明的人，追求完美的人，思考过度的人。耍小聪明的人永远在找捷径，不会认真执行。追求完美的人往往把事越做越复杂，结果一定是放弃。思考过度的人不屑于行动，他们一生都在思考如何爬山，但就是不爬山。

    结论：要执行，学阿甘。