引子：自广药王老吉与加多宝商标纠纷以来，双方在零售终端铺货宣传时屡屡上演“全武行”，2012年8月15日在南昌、8月28日在苏州双方员工曾屡次爆发肢体冲突；而最上个月25日，三一重工与中联重科员工又在苏州发生冲突，据称有员工被打、车辆被砸；联想到更早的2001年两乐在青岛的“太阳伞”大战、2009年移动联通在台州的“抢新生”事件……正所谓：屈尊降贵演“武行”明争暗斗“打”市场。让人不禁感慨，营销何时由“动脑子”变成了“抡拳头”、商战何以变成了肉搏？莫非都跟“野兽”泰森似的——打红了眼去咬对手的耳朵？    

    营销界有个说法：“商场如战场”、“市场是没有硝烟的战场”，开拓市场也通俗地被称为“打”市场，这一“打”字高度诠释了市场竞争的本质，也形象地说明了市场竞争的残酷与惨烈。于是乎，王老吉和加多宝“打”起来了、三一重工和中联重科“打”起来了……

    虽说商场本就残酷，“打”在所难免，也不必拘泥于固定套路，“打”法无数，但上述企业无一不是鼎鼎大名的商界巨鳄，至少在行业内是数一数二的，象这种近乎无赖的打法实在让人不敢恭维，尤其与当事双方的身份大不相称。

    纵观近年的市场，除了上述几家，商界还存在很多诸如可口可乐VS百事可乐、苹果VS三星、宝洁VS联合利华、NikeVSAdidas、茅台VS五粮液、蒙牛VS伊利、康师傅VS统一、奇虎VS腾迅、苏宁VS国美等“宿敌”或“冤家”，其渊源之深、愤恨之切不足为外人所知，双方关系处理也不尽相同，有斗有合，但多是上面握手下面使绊，经常演绎出或波澜壮阔、或曲折离奇的精彩纷呈的商战大片，我们不妨选其中几个龙虎斗案例以飨读者，进而去体味其“打”法与上述肉搏战的优劣高下。

    借用形意拳、五禽戏的理念，结合十二生肖，笔者将商战打法归结为商战十二式：

    第一式：鼠式

    鼠是一种啮齿动物，以打洞见长。在商战中常有的企业无论在商业模式抑或是产品概念中可能会存在一些漏洞，而被竞争对手钻了空子，这种“钻洞”的方式，我们估且称为“鼠式”。

    方便面行业的“带头大哥”是鼎鼎大名的“康师傅”，但“康师傅”方便面全部为油炸型，众所周知高温油炸食品不利人体健康，在日益注重生活品质、追求保健养生的今天，这一点无疑成为其软肋，尽管“康师傅”对于“非油炸”方便面的研制早已启动，甚至已购进了“非油炸”方便面生产线，却顾忌到油炸方便面高额的市占率和利益贡献可能受影响，所以在“非油炸”方面始终无所作为。而与“康师傅”有联姻之谊的中旺集团恰恰瞄准了这一点，2004年在双方“离异”时毅然决然的注册了“五谷道场”，并请“七爷”陈宝国做代言（主题广告是：陈宝国手持棒球棒、奋力击碎油炸方便面），大肆炒作“非油炸“概念，甚至不惜牺牲原有的油炸方便面全力一搏，“五谷道场”以每月递增一千万元的惊人速度迅猛增长，中旺集团更是凭其荣膺“2005年民营企业成长百强”的冠军，如果不是后来因资金断链被国企中粮收购，当今的方便面市场也许是另外一种格局了。

    除了传统的快消品竞争，3Q大战也可以归为此类。

    在互联网行业有这样一个说法：“做流量不如做联盟，做联盟不如做导航，做导航不如做搜索，做搜索不如做客户端。”其商业模式都可以概括为通过各种方式获得用户和流量，然后把这些用户卖给广告商或者进一步挖掘这些用户的其他价值。而腾讯正是最典型的也是最大的代表，但毋庸置疑，人们只是要应用其聊天或其它实际功能，没有人喜欢其推送广告，只不过被迫无奈而已。这就留给了奇虎360可钻之“洞”，基于此推出的扣扣保镖在短时间内获得过千万下载，从而引发了著名的3Q大战。

    任何企业都不可能是铁板一块，鼠式战法的精髓在于不与对手进行正面角力式比拼，而是发现对方的漏洞或短板，进而乘虚而入，窃食对方的市场份额，尤其适用于实力不均衡的弱者对付比自己强劲的对手。

    第二式：牛式

    牛，体型粗壮、性情温顺，所以最早被驯化役用，但牛脾气来时，也会发生争斗，尤其是西班牙人崇爱的斗牛，更是凶悍无比，牛打架的武器是角，用牛角互相顶住对方进行角力，力大者取胜。

    人们耳熟能详的价格战从根本而言就是一种实力的较量，双方如同斗牛角力一般，拼实力、拼耐力，价格战向来是商场中最常规、最直接、最野蛮、最惨烈的一种手段，几乎没有任何行业可以回避价格战竞争，尤其是门槛儿较低、产品严重同质化的行业，往往被有着成本优势或资本优势的企业当成不二法宝。

    提到价格战，连同为国际巨星的两乐也不例外：2001年3月15日，在青岛家乐福等超市两大饮料商顶上了“牛”，价格一天之内轮番“跳水”，原价5.75元的桶装可口可乐一路降到3.5元，最低时为3元，而百事也不甘示弱，相同容量的百事从6.5元降为3.9元，最低时降为3.4元，超市的价格竞搞得像股市的股价一样。

    号称“价格杀手”的“格兰仕”，对价格战更是驾轻就熟，之所以能从羽绒制品转行微波炉后，短短几年便成为龙头老大，拿下近七成的市场份额，依托正是其成本领先的竞争战略——扩大产能后尽最大可能降低价格，并利用价格优势去扩展市场。

    当然，大家记忆犹新的可能莫过于去年的电商价格混战了：先是京东老总刘强东在8月14日上午10点连发两条微博：京东大型家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美苏宁连锁店便宜10%以上；苏宁易购副总李斌下午4点即发出回应：苏宁易购价格高于京东，将会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付，次日9：00开始启动史上最强力度的促销；国美则回应：从次日9点开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%；紧随其后当当、易迅、一淘也纷纷应战，霎时间电商行业硝烟弥漫，象李云龙攻打平安县城似的乱成了一锅粥……甚至引发了国家发改委和反垄断局的重视和干预。当然每家最后也都各有斩获：8月15日据网易有道的数据显示：京东和苏宁易购的流量明显上涨。京东稳坐流量第1位，苏宁易购则在9点和13点都超越了天猫登上流量排名第2名。其中，苏宁易购的流量涨幅达惊人地706%；国美的涨幅同样不小，达到了463%；京东的涨幅虽然不如苏宁易购和国美，但也有132%的高涨幅。

    价格战是一把双刃剑，在扩大市占率的同时，也会降低企业的获利水平、影响品牌形象，甚至会威胁到整个行业的发展。所以牛式战法必须要以雄厚的实力为后盾，至少要在局部要优于对手，起码要与对方旗鼓相当，如果说到技巧而言的话就是选择时机与发力节奏，选择对方“疲劳”的时候、没有充分准备的时候发难，并且采用瞬间爆发力要比双方都拉开阵式、平均用力则更胜算才会更大一些。

    第三式：虎式

    虎为百兽之王，雄踞山林、威风八面，但有句俗语妇孺皆知，这就是“虎落平阳被犬欺”，说虎离开山林连狗都不如，也正因此才有了“调虎离山”、“放虎归山”的成语，说的都是“山”对于虎的重要意义。

    在此我们将虎的“占山为王”引伸为抢占有利地形。市场营销中“渠道为王”“终端为王”的理念也讲的是抢占市场中的“有利地形”，故此我们把商战中渠道战、终端战纳入虎式战法。

    1998年，在混战中脱颖而出的“康师傅”并没有捧着亮丽的业绩报表沾沾自喜，而是满怀危机意识率先自行变革，实行“通路精耕”、渠道下沉，把渠道商户划分成“三阶经销商”、“邮差”、“信箱”、“摊床”分级进行管理和服务，要求渠道商必须是专属经营，不得经营其它同类产品，并改变原来由批发商自行销售给零售商的方式，制定CRC卡等管理工具由助理业代拿订单向上级配送商转单，同时最大限度地抢占与消费者直接产生交易的销售终端，甚至一个排面一个排面的抢占终端的货架资源……在当前方便面行业整体不景气的情况下，“康师傅”能稳居老大、并保持良好的财务收益，当初实行“通路精耕”打下的良好基础可以说居功至伟。

    同样道理，三鹿君乐宝在石家庄市场针对蒙牛发起的“阻击战”采用的也是终端封杀的策略——与各“奶点”签定排他性的专销协议，通过给蒙牛的销售渠道实施“结扎”手术，成功击退了当时如日中天的蒙牛的进攻。

    另外一个比较典型的案例，国产“贵族”水——西藏5100，在成立仅仅两年后，净利润即从2008年的1190万元大幅增至2010年的1.15亿元，并得以赴港上市，仰仗的就是其与隶属于铁道部的中铁快运合作，独霸列车终端，赠送、销售其产品，列车销售居然占到了其全部销量的八成。

    在鼠式战法中提到的3Q大战升级到白热化阶段时，愤怒腾讯将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。逼迫用户作出二选一的选择。腾讯将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。逼迫用户作出二选一的选择。腾讯将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。逼迫用户作出二选一的选择。的腾讯在2012年11月3日发布决定让用户在QQ和360之间“二选一”，对于客户端的抢夺实际上也可以纳入终端战的范畴。

    虎式的要义在于抢占“有利地形”，尤其是对于快消品而言，诸如部队、监狱、学校、机场、车站等一些所谓的“封闭通路”乃兵家必争之地。当然，其中“地形”不仅指的销售渠道或终端，也包括上游的“奶源”、“水源”等等，需要企业首先要有敏锐的洞察力，去发现“有利地形”，其次要迅速做出反应进而占位。

    第四式：兔式

    兔是动物界的弱者,甚至连抵抗自卫的能力都没有,遇到敌人只能拼命逃跑，唯有一个兔子蹬鹰的故事姑且算是最后的一个救命绝招。

    让我们来回顾一下当年轰动两国甚至全球商界的“娃哈哈反击达能强购”事件：娃哈哈虽然在中国家喻户晓，老板宗庆后也曾登上中国首富宝座，但与位列全球财富500强的跨国集团——达能比起来完全不在一个量级上，曾幻想以“市场换技术”的宗老爷子在1996年与法国达能合作成立合资公司，随着合资公司的发展，非合资公司也日益壮大，11年后达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购非合资公司，遭遇娃哈哈的强烈抵制,“达娃”纠纷终于爆发。达能集团启动相关程序向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院申请仲裁，针对气势汹汹的达能，娃哈哈则发起绝地反击，积极应诉与反诉，展开全球法律拉锯大战，而宗庆后本人也辞去董事长一职，利用人大代表的身份趁参加全国两会之机提交了“关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业维护经济安全的议案”，以成都市政府、健力宝为代表的中国地方政府和民族企业纷纷致函驰援娃哈哈，最终各地官司娃哈哈也以21：0完胜，从司法和舆论两方面双杀达能，最终双方达成和解，这场跨国商战以达能退出而告终。

    娃哈哈在与达能签订的《商标使用合同》中，确实有“中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”这一条款，娃哈哈未经合资公司董事会同意，单独使用商标，的确是一种违约行为。看似免四脚朝天的兔子一样，几无胜算，但宗庆后擎起”保护民族资产“的大旗，争取到员工、经销商甚至其他企业和政府的同情和支持，并声称要带整个团队出走、另创品牌，同时以构成垄断和限制条款不合理为由据理力争，对外方董事违反公司法等提起一系列反诉，可以说招招都是“掏心拳”，终获胜利。

    所以，这种兔式绝地反击，必须要在处于不利局面之时，沉着冷静，瞄准对方要害部位下手、奋力一击方能扭转局面，甚至大获全胜。

    其实在“三鹿事件”发生后，原“三鹿君乐宝”迅速与“三鹿”划清界限、摘掉“三鹿”的帽子，并提出“每天都喝家乡奶,河北乳业站起来”，也勉强可以归结到兔式战法，只不过没有特定的敌人，而是跌倒后借一蹬之力来了个“鲤鱼打挺”重新站起来。

    第五式：龙式

    龙是中华民族的图腾，是十二生肖中唯一的神话形象，能够在天上大施法力、行云布雨。恰恰与市场营销术语中的“线上广告”、“空中轰炸”相合。

    下面我们来看看广告大战的案例。

    蒙牛和伊利因为蒙牛创始人牛根生与伊利的渊源以及产品线严重的同质化，从一开始就争斗不止，并且在伊利已经是一棵参天大树的时候，蒙牛还只是一棵大树底下的小草，蒙牛之所以短短数年能够与伊利分庭抗礼，与其成功的广告策略不无关系。

    2001年7月10日，距揭晓北京奥运会主办城市的时间还有3天，蒙牛宣布捐款1000万，并以此为主题在全国40多个城市的报纸上，做了《一个“两岁半的孩子”为何向奥运捐款1000万元》的宣传。“一个两岁半的孩子”与“捐款1000万元”形成强烈反差，在社会上产生了极大的舆论效应；2003年的4月，蒙牛被确定为“中国航天员专用牛奶”，10月16日早上7点“神州五号”一落地，门户网站第一时间出现了蒙牛的广告，9点左右蒙牛即在央视的广告成功启动，中午12点所有电视广告、路牌广告也都相继在北京、广州、上海等城市出现，中国首次载人航天的成功不仅让人们记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”；2005年又与湖南卫视共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，随着“超级女声”迅速席卷全国，蒙牛酸酸乳的销售也一路飘红。

    而伊利则在血气方刚的少帅潘刚带领下，成功夺得了2008年奥运会的独家乳制品赞助权，随后启动“健康中国”计划在全国展开广告攻势，意图扭转竞争中的被动局面，从空中打压和遏制对手。

    夺标失利的蒙牛大打擦边球，大打“全民健身”概念，让好多人认为北京奥运是蒙牛赞助的，据新生代市场监测机构发布的《2008奥运媒介行为与奥运营销效果研究报告》，在中国消费者印象最深的奥运赞助商Top10中，非奥运赞助商的蒙牛乳业竟然以15.5%的认知比率排在第三，伊利以14.6%的认知率紧随其后……

    虽然在之后的上海世博会、广州亚运会、伦敦奥运会上，长袖善舞的伊利身影频现，不过蒙牛显然更胜一筹。

遗憾的是因资本原因改姓中粮的蒙牛如今已经失去了当年的锐气与霸气，但当初双方的一招一式依然历历在目。

    以广告轰炸获得成功的还有曾被列入十大恶俗广告的“脑白金“、“哈药”等企业，包括已经跨掉的老标王“秦池”当年也曾红极一时。

    因为受国内相关法规的限制，我们难以看到在如两乐之争等精彩的比较广告，在广告创意与内容方面的典型案例实在是少之又少，只有“五谷道场”曾经以“拒绝油炸、留住健康”的SLOGAN打过擦边球，还引发了众多竞品的联合投诉，最后在工商总局的干预之下，不得不让代言人陈宝国改口换成：“非油炸、更健康”。

    龙式广告战也是需要有一定实力的，除实力之外，还要把握好“下雨”的几个关键点，即“何地下”、“何时下”、“怎么下”、“下多少”，对应广告投放的5W2H（WHO——目标受众、WHY——广告目的、WHAT——广告内容、WHEN——投放时间、WHERE——投放渠道、HOW——投放方式、HOWMUCH——广告预算）制定相应的战术。

    第六式：蛇式

    蛇虽俗称“小龙”，但与“龙”却相去万里，在人们心目中一直是阴毒、邪恶的代名词，成语“毒如蛇蝎”、“佛口蛇心”均取此意。

    商战之中除了明争以外，更有暗斗，而暗斗的手段有些还真就放不到台面上来。

    承德“露露”在植物蛋白饮料市场一枝独秀多年之后，另一个“河北老乡”——养元“六个核桃”异军突起，跃居榜眼之位，引起众多小企业的竞相效仿，诸如“九仁核桃”、“六仁核桃”、“新六个核桃”、“大个核桃”等如雨后春笋般冒了出来，对养元“六个核桃”的市场构成了巨大的冲击，因为“六个核桃”并非注册商标，所以拥有从“一仁”到“九仁”商标的李广龙并构成不侵权，甚至颇有底气推出“新六个核桃”。面对群狼的围攻，养元既不能坐以待毙，却似乎又无可奈何……但就在李广龙计划大干一场、向20亿冲刺时，战斗突然宣告结束：2011年6月，河北税务、工商、质检等联合执法以产品质量及税务问题为由，查封了为“九仁”代工的多家河北境内的加工厂，随后李广龙本人被批捕。其中经过我们局外人不得而知，也兴许九仁公司是因为自身“健康问题”突然暴毙，但商战结束得确实有些蹊跷。

    硝烟尚未散尽的“农夫山泉”“标准门”事件其实也有很多值得揣摩的地方。农夫山泉老总钟睒睒在新闻发布会上就曾提出一个疑问——《京华时报》一个月相关报道约70个版面、100多篇文章，这在媒体界实属罕见；另外，《京华时报》曾在头条最醒目的位置刊发了由北京桶装水销售协会发布的下架农夫山泉的消息后，据有人网上搜到华润怡宝和桶装水协会联系人电话号码是一个，并且桶装水协会却只是一个非官方组织，似乎从另外一个方面印证了农夫山泉的说法（4月11日在其官方微博发表声明指蓄意策划者为竞争对手华润怡宝），不知道是否是误会还是巧合，总之留给人们以无限的遐想空间，反正把“独狼”从北京逼退的肯定不是单纯市场因素。

    如果上述案例还只是揣测臆想的话，内蒙两强的争斗则更为露骨。2010年7月16日，《生命时报》、《京华时报》分别刊发了大篇幅曝光中国鱼油市场乱象，随后各大论坛密集出现了《出奇的愤怒！残害儿童！伊利QQ星有深海鱼油》以及《深海鱼油不如地沟油》之类针对伊利“QQ星”的攻击性文章。在伊利上报后案件得以侦破，10月22日，呼和浩特市经济技术开发区公安分局发布公告称，“蒙牛损害伊利商誉”案没有更深背景，与蒙牛集团无关，仅是蒙牛个别员工串通公关公司采取的个人行为。当事人——蒙牛集团液态奶事业部的产品经理安勇案发后已深陷囹圄，据传此次事件是某公关公司精心策划的代号“731计划”公关活动。而处于被动局面的蒙牛就地展开反攻，向媒体主动报料，捅出了伊利针对蒙牛展开攻击的“未晚事件”等内幕，指责伊利雇佣公关公司对其进行新闻攻击，据传该公关公司实施的“伊利集团号外行动整合公关传播方案”中明确提出针对蒙牛的打击方针：“擒牛”、“斗牛”、“打牛”，最后把“猛牛”变成“病牛”直至“死牛”，后来涉案人被刑拘，一时间乳业市场被搅得天浑地暗，著名乳业专家王丁棉将两大巨头的口水仗形容为“狗咬狗”。

    蛇式战法以“阴”“毒”著称，因为不是光明正大的事，只能悄悄地、偷偷地干，并且力度强劲，即便不能一招致命，也要扒层皮下来。当然如果事情败露也可能适得其反、伤及自身，招术不宜提倡，知之防之即可。

    第七式：马式

    马同牛一样，属于食草性家畜，最早被驯服役用，善于奔跑，其速度之快可达60-70公里/每小时，“马到成功”也成为人们的一句惯用祝福语。

    在武侠小说里我们经常可以看到什么“快刀”之类的，程咬金的凭借其“三板斧”能打胜仗也有赖一个“快”字。同样，速度在商战之中至关重要，要把握稍纵即逝的有利时机、要抢占市场先机。

    作为非油炸方便面旗手的“五谷道场”，其实并非第一个上市的非油炸产品，老对手“今麦郎”的“VIP”非油炸方便面先与“五谷道场”一个多月已在部分卖场上架，只不过是作为形象产品未加大力推广、认知度很低而已。且据情报，之前“康师傅”已有非油炸产品的研发和生产准备，“统一”非油炸产品已在台湾上市，“五谷道场”为了抢在竞品前面占据市场先机，老板王中旺一声令下，仅用了一个月的时间，市场即由原来的十二个城市扩展到包括新疆、西藏在内的全国三十个省，因为时间赶不及，招聘时甚至很多都是采用的视频面试，虽然明知入职把关不严管理上可能会出问题，但为了“快”与“先”，当时的口号是“先乱后治”，从招聘/培训经理、租房设立办事处、招募办事处员工到开发经销商、打款进货、物流配送，一个月之内完成这一系列动作、产品送达拉萨，在没有任何积累或基础的前提下，可以说开创了快消品传统销售方式跑马圈地的最快记录。

    然后，我们再来见识一下在快消品营销久负盛名的可口可乐的厉害，2001年7月13日晚，北京申奥成功的消息传回，40万群众涌向天安门狂欢，次日一早到超市（当时笔者在北京），突然发现可口可乐一夜之间变装了，醒目的堆头全部换成了印有“为奥运牵手，为中国喝彩”字样的特别纪念罐。当时与北京一起申奥的共有巴黎、大阪等五个城市，要保证印有该城市元素的特别纪念罐、在成功申办城市的卖场第一时间与消费者见面，并且还要进行异形陈列、调换POP等，需要涉及创意、设计、制版、生产、包装、配送以及入库、进场陈列等诸多环节需要全方位的周密策划、有力协调，让人们不仅在为中国喝彩的同时，也为可口可乐的商业运作喝彩。

    另外还有一些突发性事件，更需要把握时机、快速反应。三鹿事件后，几家国产乳品巨头全部深陷其中，食品安全信任危机全面爆发，却让那些“干净”品牌却意外地获得了一次的良机，远在东北的“飞鹤”没有浪费这次机会，果断策划了一系列的线上线下整合传播方案，使“一贯好奶粉”迅速深入人心，抢占了不少市场份额，“飞鹤”这一原来前十以外的二线品牌也迅速跃升到行业前列。

    虽然马式战法的精髓在于“快”，是指的反应快、节奏快，而不是无准备的仓促应战，是要有快速反应的机制和实力做保证的，“五谷道场”最后资金断链除了受意外事件的牵连、财务管理存在问题以外，与扩张速度过快而实力欠缺不无关系。

    第八式：羊式

    羊为六畜之一，是本性驯顺、易于管理的集群动物。羊群走路靠头羊，除头羊外大多也只是跟着大溜在后面走而已，本不值一提，但如果把跟随当成一种策略就另当别论了。体育迷们可能知道，在长距离赛跑、自行车和滑冰项目中，如果同一队有多人参赛，教练一般会安排为具备冲金实力的运运员轮流领跑以创佳绩，而运动员单兵作战时一般也是先采用跟随策略，选择合适时机再冲刺超越对手，我们引入商战的概念就是“跟进超越”。

    作为饮料行业老大的“娃哈哈”并非没有创新能力，但老谋深算的宗老爷子玩得最得心应手的还是跟进超越，历数其产品家族我们不难发现，从最早的儿童营养液、AD钙奶到后期上市的非常可乐、激活、HELLOC、启力以及冰糠雪梨等果汁饮料、茶饮料，无一例外的我们都可以从市场上找到其“大师兄”，就连新上市不久的“格瓦斯”也是原来在哈尔滨等地的一种区域型传统饮料。虽因其产品管理存在问题、并非每支产品都能成为栋梁之才，但不可否认的是，其跟进策略总体还是成功的。“娃哈哈”挥舞着“品牌”和“渠道”两支大棒，在行业市场所向披靡，其超越能力不容小觑。

    其实，产品跟进在市场上比比皆是，如：史玉柱举着“五粮液”大旗弄了个“黄金酒”，“茅台”马上就整了个“白金酒”；“统一”鲜橙多一成功，“康师傅”鲜の每日C、“汇源”真鲜橙相继上市；“康师傅”酸梅汤和冰糖雪梨走红后，“今麦郎”也适机推出了酸梅汤和冰糖雪梨；“乐百氏”“脉动”功能饮料火爆以后，“农夫山泉”的“尖叫”、“娃哈哈”的“激活”也如影随形先后面市……这种例子不胜枚举，虽然我们不能一定说谁抄袭或模仿的谁，但这些产品无论从内容物还是包材、无论是规格还是价格、无论是渠道还是终端，其定位太过相近，几乎象是双胞胎或多胞胎一样，一方面提供给了消费者以多样性选择，另一方面严重的同质化又会将竞争不得不导入到残酷的贴身肉搏。

    在讲究创新、崇尚创新的今天，跟进是一种相对保守的策略，市场风险相对较小，创新研发投入相对较少，可以缩减的前期调研的周期和费用，尤其对于象“娃哈哈”之类拥有品牌和渠道两大优势的企业而言，不怕你孙猴子跳出如来佛的手心，一切尽在掌握，完全可以做到后发先至，把“先驱”拍成“先烈”，然而对于大多数没什么优势的企业而言，失去市场先机只做跟进，分一杯羹尚可，但要实现超越可谓难上加难。

    第九式：猴式

    猴子身不强、力不壮，既不擅跑又不能钻，但猴子所属的灵长目是动物界最高等类群，大脑发达，其它生肖与之相比在聪明灵巧方面难出其右。

    商战之中，有很多在产品概念、市场定位、商业模式方面以“巧”致胜的案例，不与对手死磕硬拼，而是寻求差异化，以“四两拨千斤”。

    如果说要做差异化，水可能是难度最高的了，但以保健品起家的“农夫山泉”愣是把这小小的一瓶水挖掘出诸多卖点。为了与众多竞品区分，最初是高喊“农夫山泉有点甜“，不管水是不是真甜，但一下子与竞品明显区隔开来，这句SLOGQN也迅速响彻大江南北，成功将包装水市场格局由“乐百氏”“娃哈哈”的两强之争转为三国演义；2000年时，“农夫山泉”改变诉求，停产本品纯净水，转而推广“天然水”概念，定位于“大自然的搬运工”，从终端售价和品牌形象上与竞品显著拉开档次而后来者居上；再后来，又针对日益提升的保健意识结合“酸碱平衡”理念，大张旗鼓地开始推行“弱碱性水”，除了在线上大肆宣传外，在各卖场终端还赠送PH试纸，在被当成噱头引起专家和消费者的普遍质疑才不得不偃旗息鼓。

    另外一位商界奇才——史玉柱在巨人倒下之后，以一款保健品“脑白金”东山再起，然而细心的消费者看其说明书会发现，其有效物质就是褪黑素、保健功效也仅仅是“改善睡眠、润肠通便”，这么个玩艺儿何以能卖那么高的价格又何以能“臭”遍神州大地，除了其疯狂的广告轰炸外，其“礼品”的市场定位才是核心，这一狠一准令广大消费者确实难以招架。

    撇开保健品转玩网游后，深谙营销之道的史总又在商业模式上动起了脑筋，定位于“挣有钱人的钱，让没钱的人撑人气”，改变网游传统的卖点卡或卖装备的收费模式，将《征途》定位于第一款真正意义上的免费网游，甚至给玩家发工资，这一颠覆性的举措帮助《征途》上线一年即跨入网游前三、创造了月入1.5亿的骄人战绩。

    同样祭起“免费模式”大旗的还有另外一位赫赫有名的人物——周鸿祎，于2009年10月，360全球首款彻底免费杀毒软件问世，这种“免费+增值”的商业模式对依赖于传统收费模式的金山、卡巴斯基等杀毒软件企业来说，无异于被砸了饭碗，据说金山的装机量迅速从2000万跌到了400万。

    猴式战法不仅有实战意义，而且颇具观赏性，尤其对于喜爱营销的人士，在现实市场中不断上演的商战大片要远比影院里靠威亚、特效等制造的虚头巴脑的玩艺儿精彩，不过这种战法需要高度的智慧、魄力，有的时候还需要相当的实力。

    第十式：鸡式

    鸡是十二生肖中唯一的禽类，给人的印象都是整天唧唧喳喳、闹闹哄哄，这虽然不能称其为本领，但唧唧喳喳的舆论炒作在商战中却极为有用，我们将舆论战或口水战等商业炒作统统归为鸡式战法。

    “五谷道场”上市之初，为了推广“非油炸”概念，借卫生部公布“薯类油炸食品中含有大量丙烯酰胺，建议公众减少摄入”的星星之火，利用线上和线下组合，玩命火上烧油、扇风助燃，甚至把各大报媒的报道复印装裱后、放到各个终端卖场的售点，终于燎起了一起熊熊大火，更有人指“五谷道场“是“油炸方便面致癌”说的幕后黑手，招致油炸方便面阵营的众多大佬企业联名声讨“五谷道场“，甚至逼的包括国家质检总局、国家食品药品监督管理局、国家工商总局在内的国家六部委都不得不出面，以正视听。火势刚刚得到控制，同样以“非油炸“工艺生产粉丝的“白家”又从“五谷道场”手中接过接力棒，在多地开展了一场“以两袋白家粉丝换一袋油炸方便面”的活动，再度向油炸方便面发起挑战。这一北一南两个“搅局者”四处点火，把油炸方便面企业烧了个焦头烂额，“五谷道场”也一跃成为方便面新贵，直到母公司出现资金问题、由中粮接手后这场火才渐渐平熄。

    去年，因“钓鱼岛”事件致中日关系高度紧张，国内民众纷纷发起“抵制日货”的行动，多地发生游行及打砸日本车、店事件，抗日情绪空前高涨。恰在此时，“康师傅”突然遭遇“日资门”——企业的日资背景在网络上被曝，致使销量连日下滑、股价下挫，“统一”则被“康师傅”斥为这一事件的幕后黑手。

    另外频频见诸媒体的“王老吉”与“加多宝”之战，外人虽难分曲直，但两家超高的曝光率恐怕是官司之外的最大收获了。

    值得一提的还有兼具“慈善家”和“炒作大师”双重身份的陈光标，标哥无疑深谙此道，从雷锋照、砸奔驰、卖空气、救灾现场发钱、在美国登保钓广告、向莫言送别墅、骑车听两会再到去以一身肥膘“献丑”“中国星跳跃”……不一而足，标哥似乎永远能与社会热点联系在一起，虽说没有特定对手，但似乎与其商业利益有利无害，也是值得借鉴和参考的。

    鸡式战法光自己“叫”不行，还要逗着让大家跟着一起“叫”，这样声音才足够大、影响力才足够强，总结上面案例不难发现，其成功核心在于抓住或制造热点话题，进而引发媒体的普遍关注，在媒体的参与下带动大众共同参与，以期达到自己的宣传目的和效果。

    第十一式：犬式

    狗，亦称“犬”，系由早期人类从灰狼驯化而来，虽然狼性已然不在，但却拥有高度灵敏的嗅觉，据说狗有2.2亿个嗅觉细胞，是人类的250倍，也因此才被装备到警察甚至军队之中，成为动物界为数极少的与能够人类并肩战斗的“队友”。

    既然商场如战场，那么信息情报就必不可少，要有敏锐的市场“嗅觉”，即所谓的市场洞察力。娃哈哈宗老爷子的成功绝非偶然，据说年过六旬一年中还有二百多天都在市场一线搜集一手资料；而世界500强90%有情报机构，一些大型企业竞争对手互派商业间谍的事件也不鲜见，可见信息战之于商战的重要地位。

    前些年（近些年少些）去过武汉的朋友或许曾经留意过，早餐点或小吃摊好多人端个纸碗或坐或站吃得热火朝天，其实这个纸碗市场的开发也是很偶然的一个机会。湖北绿世界是一家以研制、生产、销售全降解环保生活制品、环保包装新材料的企业，产品有纸巾、方便面碗/桶等。有一次绿世界员工在吃早餐时发现，小摊摊主所用餐具要么直接用瓷碗、要么在碗上套个塑料袋，套袋受热会影响健康、不套袋又担心卫生问题，于是想到自己公司在这方面正是优势，于是一次性纸碗从武汉开始流行，公司也多了一块市场。

    同样在小摊点上萌生创意的产品是方便“裸”面，因为原来小摊上的砂锅面一般是用从市场上买来的最偏宜的袋装面，而里面的调味包、酱包徒增成本几乎没用，于是某厂家便专门生产了一种“裸体”方便面，采用大包装只装“裸”面块，专供早餐点或夜市摊点，迅速扫清竞品、开辟了另一块天地。

    “商业间谍”似乎离我们比较远，但2007年大中电器就曾自爆行业丑闻，声称揪出了潜藏在公司的一名“内鬼”，其涉嫌在工作期间充当竞争对手的商业间谍，将大中电器的营销计划书、价格信息、开店协议、与合作伙伴的合同等一系列商业秘密透露给竞争对手，大中还高调表示要打“中国第一场商业间谍官司”。该事件最后无疾而终，其中隐隐现出中国商战的“无间道”。

    中国有句古话：知己知彼、百战不殆，只有依据大量翔实可靠的信息才能做出准确、科学的判断，并制定相应的应对策略，所以犬式战法中的信息战、情报战不可忽视，尤其在一些工程项目招投标等方面，显得尤为重要。

    第十二式：猪式

    猪排在十二生肖的最末，体肥肢短、好吃贪睡，长得丑还不讲卫生，但有一样长处——繁殖能力强、能生，有个叫“太湖猪”的品种，每胎产仔一般都在20头以上，最高纪录42头，这样的“高产”恐怕连鼠都只能望其项背了。

    在商场之中，如果把企业比做猪（抱歉，这个比喻实在是不雅），那么所谓的“猪仔”就是品牌或产品了，有的企业采用单一品牌/产品策略，有的企业采用多品牌/产品策略（产业多元化经营也可以划归此列），二者虽无明显优劣之分，但对于“能生”的企业而言，称其为一种战法也不为过。

    作为世界上最大的日用品厂商之一宝洁公司，还有另外一个诨号叫“品牌巨人”，采用的就是多品牌策略——在同一品类商品上拥有多个品牌，据说旗下品牌总数达300多个。在国内市场最为典型的莫过于其洗衣发水品类：定位于去屑的“海飞丝”；定位于柔顺的“飘柔”；定位于滋润护理的“潘婷”；定位于保湿定型的“沙宣”；定位于黑亮的“润研”；定位于草本养护的“伊卡璐”。（最初只为清洁而生的洗发水被宝洁诠释得淋漓尽致，现在选购洗发水的消费者恐怕没有人再去关注其清洁能力了）。在宝洁多品牌的围攻之下，老对手联合利货仅凭“清扬”和“夏士莲”对抗，就难免有点“双拳难敌四手”了。

    同样惯于采用多品牌战略的还有白酒行业，如“五粮液”、“五粮神”、“五粮醇“、”五粮春“、“金六福“、”浏阳河“、“京酒”等均为“五粮液”同门；而“茅台王子”、“茅台迎宾”、“习酒”、“仁酒”等原自“茅台”一家。

    虽然都采用的是多品牌战略，但相对于宝洁的自营品牌而言，“五粮液”和“茅台”的出租品牌也许并非明智之举，因为宝洁的多品牌有着明确的定位与互补，犹如全真教的“天罡北斗阵”，能够起到“1+1＞2”的效果；而“五粮液”和“茅台”旗下的子品牌虽有定位区隔，但相对模糊，且对出租品牌的管理力度不够，互相打架产生“内耗”也就在所难免，甚至有可能会稀释、削弱品牌价值，更像是“乌合”在一起，反而有可能“1+1＜2”。

    由此可见，即使繁殖能力再强，也不能乱“生”，必须遵守“计划生育”的基本国策、讲求“优生优育”，才能真正发挥猪式战法的最佳效用，否则“生”出“病胎”甚至“死胎”还不如不“生”。

    以上各种战法很难说孰优孰劣，具体还是要企业审时度势，盘点内部资源并结合外部环境制定相应的竞争策略。    

    当然，商战每天发生，路数各有不同，不可能象武术表演可以一招一式演练拆解，商战更象是散打，甚至可以是没有任何规则的无赖泼妇打架，反正只要不违法违规，能赢就行，所以上述十二种战法远远不能囊括当今商战招式，又要套上十二生肖的特点，所以也只是管中窥豹，希望能抛砖引玉、共同探讨，如果能稍微提供一点借鉴，则不胜荣幸。

    注：套用十二生肖仅为阐述战法之用，不保证对其真实性负责，案例描述也可能与事实有所偏差，但毫无贬损案例涉及到的企业之意，如有不当之处，敬请指教修正。      

  作者简介：

    高娈哲，立领营销副总经理、资深咨询顾问。曾先后就职或服务于：三株营销有限公司、天津可口可乐饮料有限公司、天津顶益国际食品有限公司、北京咚咚源食品有限公司、河北中旺食品集团有限公司、北京五谷道场食品技术开发有限公司、石家庄三鹿乳品有限公司、三鹿集团（安徽）食品有限公司、北京中农群康食品有限公司、无锡引速得信息科技有限公司；历任销售主管、市场部经理、大区经理、营销总监、总经理等职。欢迎发送邮件（635624428@qq.com）交流。