最简便的观察企业营销战略的方法，从两个方面入手：第一是产品设计理念，主要看诉求、卖点、功能、外观包装层次；第二是价格策略，主要看渠道、经销模式和价格的协调。

    2005年，蒙牛推出婴幼儿奶粉，包装没有什么创新，价格却突破中档，于是我和另外一家企业的总经理当场判定蒙牛奶粉必败。这是因为，从蒙牛的定价中可以看到他追求毛利的本质策略，而他当时又没有在经销模式和渠道上创新，所以一亮相就是败象。

    价格定位表现了企业80%的营销战略。2009年，我们给西安银桥乳业旗下的阳光宝宝婴幼儿奶粉做了产品设计和价格定位，确定了中高档和中低档的两个品类，两年时间，这两支产品销量从4000万左右增加到了3亿左右。随后开发了澳洲奶源系列，在没有任何广告支持的情况下，销量达5000万左右。这都离不开准确的价格定位。

    价格给一个产品赋予了地位，也决定了这个企业在这个产品上的运作方式。所以，价格战，不是简单的降价销售，而是产品的灵魂、消费者的认知和价格的关系。

    我们经常看到，同样品质的一些产品，即使销售价格已经很低了，但还是没有消费者认账。有不少有野心的企业，在使用价格战的时候，就是这样死得不明不白。

    价格战的分类

    当前很多企业已经开打和计划开打的价格战，更多的是成本没有变化，甚至面临的是成本还稍有升高的价格战。基于此的价格战可以分为两类：

    1、蓝海价格战

    这种价格战大多是通过创建新品类，大幅度涨价提高毛利完成的。在乳业，特仑苏就是很好的范例，金典有机奶也是。企业通过重新设计新品类产品，跳出了红海市场，完成了质的突破。

    蓝海价格战可以提升企业的多层次战略，也能提升品牌，更重要的是它可以超越竞争对手，独辟蹊径以高毛利和行业领先者的姿态独享这个品类较长时间的份额。

    2、红海价格战

    这种价格战大多是通过大幅度降价提升销量增加利润总额来完成的。这种价格战在各个行业都很多。最典型的是彩电之长虹、微波炉之格兰仕、手提电脑之联想。

    而在乳业，蒙牛2005年前后几年的区域战略也是如此。一波又一波的降价，打得很多区域企业喘不气来，硬生生地将包括光明在内的很多区域乳品企业通通打败，并在将近8年的时间中销售额快速激增。

    那么，蒙牛为什么敢于亏损呢？

    红海价格战需要系统的输血支撑，以保证在较长时期的资金补充，这就好比战争中的粮草和兵源。蒙牛通过嫁接资本完成了输血，并在证券市场最终上市，盘活了多年来多家资本机构的投入和自己在价格战中的亏空。

    红海价格战可以提升企业的活力，更重要的是它可以直接打击竞争对手，致对方于死地。

    价格战大多带有战略性。蓝海价格战大多是想一枝独秀，获得新市场、新利润，也可以说是跳出包围圈，开辟新战场；而红海价格战大多是要一统江山，整合行业，如秦灭六国，没有任何商量和缓冲的缘由。当然，也有不少企业将这两个策略同时使用。

    侧翼在哪里？

    当年长虹拦洪显像管行业和蒙牛控制奶源行业如出一辙，不同的是，长虹的显像管囤积在行业协会的干预下溃堤，这才让长虹在后来的彩电市场上处处被动。这就是我常常讲的，红海价格战需要侧翼进攻。

    春节前，和一家企业的老板就价格战进行交流。我讲了一段历史：当年遵义会议之后，三十万红军的命运成了问题，后来毛泽东提议去西北，可那是长征啊，怎么去？毛说“告诉所有的将士，我们是去北上抗日”。细想，如果不是北上抗日这面大旗举得高、举得正，红军能通过各种民族、宗族和军阀、土匪交织的区域吗？能走出国民党的重重封锁吗？正是“北上抗日”这个侧翼，让红军赢得了沿途所有的“消费者”。

    毛泽东是著名的战略家，一个“品牌”上的侧翼，一个“推广”上的侧翼，最终建立了新中国。那么，作为企业，如果你想打价格战，你的侧翼在哪里呢？每一个价格战的成功都需要两个侧翼。

    第一个侧翼是精神利益：蓝海价格战可以提倡有价值的生活方式，可以提倡高品位的层级；而红海价格战则多数要站在社会主导正义的角度诉求。总结起来就是要师出有名。

    第二个侧翼是物质利益：直接让价还是间接让价，需要利益简单明确，更重要的是要让消费者觉得这个利益是自己应该得到的。

    2013年，看不少企业蠢蠢欲动想打价格战了，从我了解来看，有不少弯路要走。特撰此文，以资借鉴。