两年后,黄立波有了自己的想法。虽然他学的就是贸易,但他发现,实践中做贸易最关键的是要“做好关系”。他向父亲提议,公司应该到上海开一个办事处,专门负责销售,尤其是外销。父亲1981年创业,1993年开始做外销,但一直是国外客户到厂里来看货、定货,公司只是被动地完成生产和发货。

    听了儿子的建议,父亲非常赞同。2002年,黄立波就组织了一些人,将上海办事处建了起来。他们成天跟跨国公司的采购们打交道,关系处得很熟、很好。黄立波也就开始从主管销售、经营,到人员、财务,渐渐进入了管理角色。

    又是两年过去了,黄立波接触了不少世界500强企业,他又产生了一个想法:“既然做外贸,何不到美国去开公司呢?”说干就干,父子俩很快就拿到了商务部批准在美国建立办事处的批文。于是,黄立波只身一人,只背了两个包,在2004年年底将要过新年时,匆匆地去了美国,开起了公司。要在美国做销售,别人是不理会什么“办事处”的。刚开始,他只招了一名员工,因为美国的人力成本太高!两个人一起把仓库建了起来,还有一个小小的office,他们就开始拜访客户、谈订单,至于跑进口、缴税收、送货、搬运,他都得干。

    凭着公司原有的外贸客户,黄立波打开了最初的局面。父亲的行动也很快,在货源支持上绝不含糊。渐渐熟人多了、订单多了,一年中有了四五个稳定的大客户,黄立波就不光供应自家的产品,还向国内其他工厂下单。他说:“客户需要什么,我就向国内采购什么。”由此转向了纯粹做贸易。

    尽管隔着太平洋,但是工厂贴近市场,这是公司销售模式的极大改变,方便了客户,黄立波在美国的小公司很快就有了利润。

    “赚得多吗?”

    “我们做的大多还是OEM贴牌产品,我只是转一下手,挣差价,很薄,主要靠走量。”黄立波老老实实地回答。

    走进市场“闯”品牌

    亲历国际市场闯荡,黄立波一个最大的感受就是,要做自己的品牌,才能获得丰厚利润。

    可是在美国市场要做自己的品牌,一个东方来的小商人,谈何容易!他坦率地承认,这些年一直都在努力,但是直到今天,公司在欧美地区仍然不得不卖贴牌产品。“建品牌,根本不是两三年、三五年能实现的。”

    但是,他也有收获,一是引入了资金,二是引入了管理。

    2006年以后,黄立波回国先后又开办了两家工厂,即五谷实业有限公司和泛农新材料公司,资金正是从美国多年打交道的老朋友那里融来的。两家工厂虽然都是合资企业,但对方只投资,不参与管理,黄立波则拥有51%的股权,全面掌握企业运作。这两家公司也独立于父亲的五谷金属有限公司,三个公司,又统一在五谷控股公司名下。父亲是董事长,黄立波担任总经理,是实际的操盘手。

    虽然多年做贴牌产品,但从父亲到黄立波,眼睛一直是盯着国内外四星级、五星级酒店和像沃尔玛、Costco(好事多)这样的美国综合性大超市供货的。这些客户很不好对付。“他们对产品质量要求严格,标准比国内的政府标准高出十倍都不止。”黄立波说,“他们会亲自来工厂考察产品质量、安全,甚至有多少男员工、女员工,都要查。那可不是听你报数字,而是去现场的厕所,看看到底有多少蹲坑,来换算的。”

    在与美国客户,尤其是与意大利MonettiS.P.A在全球最大的酒店配套产品企业交往中,五谷公司自然要把西方严格的管理规范、品牌建设引入企业,黄立波也把自己在国外看到、体验到的管理理念和方法不断地应用到企业的改善和提升上来。如在2006年就将国际上的“食品安全”理念移植到企业里,建立起研发中心,以保证产品的质量标准。而在吸取了海外建品牌的许多经验后,又提出“海外拿订单,国内建品牌”,同时做国际、国内两个市场的策略。而在国内建渠道、创品牌的过程中,怎么保障信誉,回款就是关键。在国外,一般只需花9.9美元你就可以查阅客户的信用,然后决定跟不跟他交往。而在国内,就要靠坚持“款到提货”来保证自己是一家优质公司,至今这也是很多企业难以做到的。但是,黄立波说从父亲到他,经过多年努力,使五谷不曾有过一分钱的欠款,也没有一分钱的坏账、呆账。

    其实,树品牌,首先是企业要给自己定出不可动摇的市场原则,坚守下来。然后,才是一种影响力的传播。

    “闯”就是一种历练!

    2008年金融危机后,美国市场的情况很不好,而餐饮、酒店业是继房地产之后最受打击的行业。2008、2009年,黄立波一下子就丢了两个大单,而这两个单子以往每年都能给他带来1.5亿左右的收入。庆幸的是,公司在国内市场在逐步成长,他们与上海最大的酒店企业、北京的香格里拉、中央电视台,以及国内的一些高校餐饮机构都建立了良好的渠道关系。同时,除了生产配套餐具产品外,公司又进入了两个关联性的新行业,做漆包线和塑料仿藤材料。这样,2010、2011年,公司仍保持了20%～40%的增长,今年的收益会恢复到3亿多。

    这就是做外贸的最大风险:订单说来就来,赶死赶活的;订单没了,真就急死。采访结束时,黄立波说他第二天就要起程去美国,看看那边的情况到底糟到了什么样。因为,今年上半年他们的大客户Costco下了订单,最近却又终止了,那可是4万套的餐具产品啊!

    不过,黄立波说:“我们一直坚持父亲的经营思想,踏踏实实做实业,不去搞地产、投资、借贷,有多少钱办多少事。

    现在,弟弟从国外留学回来,获得了法学硕士学位,我们一起来经营公司。我们父子三人常说:如果我们的企业会倒闭,那全中国的企业就几乎都倒了。”

    黄立波还要去闯世界,一步也不能停歇。

    一个“闯”字,大有文章

    方太集团董事长茅理翔点评

    “创二代就是要闯!”黄立波这句话讲出了所有创二代的心声。

    这个特殊的群体有着较高的文化修养,从小又受到父母闯荡江湖的影响,很早就树立了要干一番事业的人生梦想。一些有志气、有抱负的二代们,在大学毕业或者留学回来后,曾一度被“富二代”这三个沉重的字深深扎痛,但他们用行动向社会宣布:自己不是坐享其成、贪图享受的“富二代”,而是有强烈使命感、责任感,准备干一番大事业的“创二代”!

    黄立波的“闯”是一种刻苦努力的“闯”,是一种成功把握比较大的“闯”,值得“创二代”们认真体悟、思考或借鉴。

    第一,黄立波的“闯”没有离开父亲的行业,这就有了一个平台和一定的基础。黄立波的“闯”还有一个可贵之处:务实。大学毕业就进了老爸的企业,他不是一去就要当总经理,而是从最基层做起,在磨炼中成长。最终,他深刻理解了从订单到出货的运营各环节、各细节,从中悟到了企业订单是第一位的。于是他走出工厂,到大上海搞办事处,又只身前往美国建公司,这使企业从被动接单到主动接单,且不仅满足了自己企业的订单,还帮助解决了其他中小企业的订单。在供应链上的探索,让黄立波真正获得了大客户。这种以父亲行业为基础的“闯”,风险较小,成功概率较大。

    第二,黄立波的“闯”始终是以市场为核心的“闯”。他从第一次的“闯”中悟出了订单是企业生存第一位的,又独立实现了第二次“闯”、第三次“闯”,围绕市场走,找到了市场就找到了订单,找到了订单就找到了企业生存发展的砝码。即使面对2008年金融危机,黄立波也能够迅速在国内开拓市场渠道,并根据新发现的市场开发关联性行业的新产品。所以,黄立波以市场为导向的“闯”非常具有代表性。

    第三,黄立波的“闯”始终围绕了品牌建设。在美国,虽然抓到了大订单,但仍然让黄立波感慨:打自己品牌太难了,只能做OEM。黄立波深感不闯品牌就没有五谷公司的地位,于是他一方面抓管理,抓质量,一方面将产品打入最高端的酒店与餐馆,让他们认可五谷品牌。

    黄立波说:“如果我们的企业会倒闭,那全中国的企业就几乎都倒了。”看起来这句话有点狂,但却将这个“闯二代”的雄心、信心、决心充分表达了出来。我们也可以看出这种发自内心的火苗和坚定的荣誉感,必然会是黄立波兴家立业最强大的动力。这种使命感和责任感,以及坚持实业不放弃的态度,给一部分落后的二代做出了表率!