问题都来自于决心不足

    三年前，当其他品牌仍在观望，或者只是尝试性地放一些产品到线上销售时，汪总的企业已经下定决心冲上线。在这个先发优势下，汪总的品牌已经是该品类线上当之无愧的老大。

    “我们当时的心态是：电商有一些天然的优势，一定能成为未来的趋势。”

    判断的理由是：更年轻的消费群体，越来越倾向于宅在家里，越来越倾向于网络。未来人们逛街，是出于娱乐消遣，而不是要买东西。虽然线下零售商仍抱着逆袭的希望，但汪总显然更倾向于网络。

    “认定是趋势之后，我们就必须要适应。当初KA进来，我们很早开始就成立了KA部门，和这些连锁零售商打交道。如今电商出现，我们也是很早就成立了电商部门。”

    汪总的公司将组织架构划分为国内营销、国际营销和电商三大板块。“必须流程上先打通，之后才是相关的制度来保障。以前事业部对应的销售端只有国内和国际，现在他们必须想到还有电商。流程打通以后，很多东西就可以出来了。”

    这种运作可以为电商争取到更多资源，让电商业务成为公司的重要组成部分，而不是一个来闹腾的“革命者”。

    这个决定是正确的，然而能让老板下定决心，却不是一件容易的事。

    “在当年的零售格局下，KA刚进入中国市场时，有很多品牌、经销商和厂家保持观望，也有很多抵制，不给你做。”

    一方面，辛苦建立起来的成熟渠道受到新兴渠道的冲击，否定自己的过去，不是件容易的事；另一方面，盲目进入新兴市场，怕有去无回不说，还把原来稳固的渠道给耽误了，何况做电商初期还真就是这样。

    很多品牌的老板最初非常有气魄地决定投入资金和人力来发展电商事业，招来了专业人才，组建了专业团队，然而没过多久，伴随着巨大的亏损，就偃旗息鼓了。

    于是，总是会听到进入传统企业的电商操盘手抱怨：争取不到资源，其他部门不配合，老板也没有实质上的支持，只是定了个“积极向上”的目标和天文数字的任务。甚至有人反映，电商部门的负责人根本就是被传统线下的负责人联合挤走的。

    “这个时候就是要看老板的决心了。”汪总说，老板很多时候都是放任操盘手去运营，自己扮演一个争取资源的角色。

    很多传统品牌商苦于没有人才的境地，这也与老板是否下定决心有关，“完全取决于老板对这个事情的态度。”是尝试做做，还是真正愿意给予资源与足够的支持。

    一个新KA

    老板可能觉得委屈了：决心够啊，资源也愿意给，可是人员的专业度仍然不够，怎么办？

    “专业度不够，也是我们当初面临的首要问题。”汪总说，在电商发展的这几年时间里，市场还没有机会培养出大量专业的电商人才，现有的几家知名电商公司，人员结构中大部分也都是各行各业招聘而来的。

    其实，“电商专业人才”不过是个伪命题。难道传统营销人做电商就注定不专业吗？

    “我们现在的电商团队都是从之前传统转过来的。”汪总说。起初专业度不够，可以和网络运营商合作，就是那些天猫的店主，他们已经十分适应网络营销环境。

    而且，线下的操作经验并非没有用处。“如果将电商看作一条销售渠道，它其实和KA有很多相似之处。”很多与KA对接的经验，如何与零售商打交道，如何与经销商合作，都可以借鉴到电商当中。

    当然，很多的评价标准和衡量指标上确实不同。比如：原来做传统销售，评价一个销售团队，要看销售额，市占率，毛利率，再看网点数，出样率，促销力度等，这些指标对应到电商上面都不再适用。

    电商更关注的是：流量。所有的营销活动，流量有没有变化，有没有形成消费，就是转化率。在线下，客流量和成交率都不是品牌商考虑的问题，是沃尔玛们考虑的问题。做电商，首要看客流量，其次是转化率，之后才是一个共通的地方——客单价。

    “但很多营销策略对线上和线下都是同样适用的。任何一个组织机构的效率和效果，一定取决于各个部门的协同。比如信息的传递，比如适应新渠道的快速变化。以前是进KA，现在是进电商，道理是一样的。”

    低价深渊

    无法化解的冲突

    很多人认为，电商缩短了原先的渠道环节，节约了成本，利润比走传统渠道要高得多。比如，以前做实体店，全国可能需要1000个终端，还有房租，现在只需要1个店铺就可以面向全国各地。

    “这个成本是节约的。”汪总认同，但他认为，利润高，仅仅是理论上的，前提是线上线下价格一样。

    但谁都知道，如今电商还是低价的代名词。

    2012年电商好不热闹，6月价格战、8月价格战、天猫双十一，各种口水战，各种全网比价……京东刘强东不只一次对外称，不求赚钱，只要低价，只要消费者。

    各大电商平台，借助其强大的融资能力，投资方目前也没有迫切的盈利需求。难怪有人说，电商平台只有一个目的，就是“烧钱”。

    低价属性，加上平台目前没有盈利压力，线下是成本又高有要求盈利，自然就会导致价差。

    有价差就有冲突。“原先在线下卖300元，现在线上卖200元，有这么大的差距。200元的没见卖了几个，但是价格确实是被拉低了。”这是线下经销商的投诉。

    如今电商也逐渐从市场成熟的一二线城市往下走，乡镇上的物流已经非常完善，人们的网购习惯也已逐步培养起来。“这将加剧对线下渠道的冲击。”汪总坦言，“现在我们主要的销售渠道还是线下，线下渠道受到冲击，对我们来讲也是压力，我们要想办法给他们更多利益。”

    对于怎么化解线上线下的冲突，目前就只能采用产品区隔的方式，但没有明显效果。

    这种策略在当时进入KA时也尝试过一些，然而情况升级了，单凭产品定制不能解决线上线下冲突问题。

    “当时的定价权在品牌商的经销商手里，KA拿的是卖完货以后的差价部分，也就是佣金。

网络销售的定价权就很难说了，很难人为去控制。”因为只要有一个低价，就有人马上跟进，就算不是价格战期间，各个网站、各个网店的价格也是随时你追我赶。

    除此之外，以前提高利润，会采取推新品的方式，但在电商时代，作用也甚微。上新品维持正常价格的时间也不长，能维持一个小时就不错了。这个问题还是在于整个电商大的生态圈对价格的认知，现在大家都是身不由己，基本上都打到成本价成交。

    虽然产品区隔也没什么作用，但目前也只能想到这种方式。不过汪总认为，“有很多电商，就像当初的KA一样，要求最低价。但是KA后来达成一个共识，所谓的最低价实际上是没有最低价。”他认为电商最终也会达成这样的共识。“现在各个平台间关心的，也已经不光是低价了，因为迟早一天还是要求盈利的。”

    能否获得更多利润，也取决于电商的价格能不能卖得再高一点。看上去有些被动，但汪总仍然认为，电商就是一个趋势，多难受也得做。“现在还有企业说自己不做电商，或者只是尝试性做一下，他未来将失去很大的市场份额。”

    低价还能持续多久？

    从长远的趋势来看，价格并不是消费者最关心的，未来对便捷性的要求要大于价格。

    “电商发展的这个阶段，还没有形成价格规范。一般来说，价差过大，消费者会怀疑是不是正品。比如线下卖100元，网上卖90元，这就在都能接受的范围。但是如果网上卖50元，顾客就会怀疑了。在线上，这种价差的判断标准还没有形成。但我相信，未来的标准是在良性的价差范围之内。”

    对于很多传统企业来讲，现在对接电商，和以前供货给传统KA一样，在供应链上没有本质的变化。之前京东等狂掀价格战，也是国美、苏宁十年前的老做法。一种业态取代另外一种业态，总要通过价格塑造低价形象。价格战打到现在，京东、苏宁易购还有没有持续低价的空间和能力？

    汪总并不看好他们的低价空间。他认为，各个平台之间，维持低价优势很难。而现在，供应链是他们着力的重点。“未来没有最低价。如果一个平台比别人的低很多，便得不到供应链的支持，很难维持下去。”