“我并不认为宜家的采购价格压得太低，”宜家大中华区贸易经理Peter Wisbeck表示，“相反，中国企业在生产效率和管理上，还有很大的利润挖掘空间。”在他看来，宜家需要做的就是不断帮助工厂进行工艺改造与管理升级，从而降低成本，以此获得零供的双赢。

　　8月22日清晨，宜家的采购团队早早来到绍兴喜临门家具股份有限公司(下称喜临门)。到了工厂三楼，喜临门副总裁王珺华和国际业务总监张秀飞开始对宜家大中华区贸易经理Peter Wisbeck及团队介绍新的生产线。

　　这里是专为宜家订单配套的生产车间。墙上贴着宜家制定的IWAY(宜家家居用品采购准则)条款，并图文并茂地展示了一整套经济高效的作业流程。由于要陆续上马新型生产线，接近一半的旧生产线已经停产。王珺华站在新旧两条生产线前，不断比划着两者的区别。

　　外人很难想象，喜临门与宜家的合作已经进入了第十个年头。随着宜家在中国稳步地开店，喜临门每年在宜家获得的订单额保持着10%的增长。

　　不过，就在后一天，宜家便宣布9月开始的新财年里，全国11家宜家商场将同时推出1667种新品，同时，有近300个产品大幅降价，有的产品降幅可高达50%。如原价49元的思库布储物盒降到29.9元，原价19.9元的斯古拉装饰用花盆仅需9.9元，降幅高达50%。

　　数天后，宜家与部分中国供应商“断交”的消息开始迅速散播。十几家宜家前代工厂“单飞”并联合推出了一个自有家居品牌——嘉宜美大型家居连锁商超 。“每年都有个别中国供应商同宜家终止业务关系，没有竞争力的价格和产品质量问题是我们结束供应商关系的主要原因。”对于这一事件，宜家方面如此回应。

　　像喜临门这样坚持数年的代工商不在少数，但是如今对宜家而言， 如何吸引工厂为宜家平台心甘情愿地“打工”，也考验着这家跨国公司的协调能力与管理智慧。这也将引发更多的合作难题：比如，宜家如何为产业链上游提供更加“人性化”的价格，在劳动力成本高企的当下，适时为供应商提价？在价格之外，它又该分别为供应商提供哪些支持？在众多供应商中，宜家该如何分配自身的扶持资金和资源？

　　有太多的顾虑，需要找到完美的合作模式。

　　IWAY难题

　　宜家与喜临门“相识”于2001年。彼时，宜家在国内的零售业务并不大，但考虑到床垫品类的体积一定要本地化供应，于是宜家便开始了对国内床垫厂商的地图式搜索。

　　当宜家从地图上搜索到喜临门时，这家工厂当时还停留在作坊阶段。在两者最初的接触中，喜临门甚至还无法达到宜家对环保、劳工等方面的硬性要求。最初，宜家并未考虑太多，就直接把

　　涵盖75条细则、中文翻译长达19页的IWAY条款丢给了喜临门。

　　IWAY是宜家内部针对工厂安全、环境保护、员工健康、遵守当地法律法规和保护森林资源等一系列指标来评定的标准，分为14章节……当喜临门看到如此严格仔细的条款，当时的直接反应就是：“你管的太宽了吧？”

　　张秀飞直言，“宜家对供应商的入门要求比较高，2001年谈判时，我们在不少操作的层面与IWAY有差距。”一个明显例子是，国内的工厂过去普遍扣押员工的身份证，但这无疑不符合IWAY的精神。此外，超时工作、宿舍拥挤、灭火器生锈等问题更是屡见不鲜。

　　尽管困难重重，但宜家并不打算在这个问题上妥协。几年前，公司就聘请了原供职于联合国国际劳工组织的王林担任“可持续发展部总经理”。她的上任意味着，公司已做好了花大力气督促中国供应商改变的准备。