第一次听到“宏碁”，只是联想到了日本著名棋手武宫正树的那本《围棋的宏大构思》。直到1998年，任正非从国外买回100多本台湾版的《再造宏碁》，送给华为所有的高层管理人员学习，才确切地知道施振荣将企业命名为“宏碁”的含义，是要进行一场永无止境、伟大的棋赛。书中的“微笑曲线”和“围棋理论”，都曾在国内企业中广为流传。但说句老实话，当时华为却没有几个人理解任正非让大家学习这本书的真正目的。毕竟当时的华为，才刚刚确立了国内第一的位置，书中主要讲述的却是宏碁在国际市场上的“酸甜苦辣”。一般的猜测就是，施先生“龙梦成真”的企业愿景，与任正非的“成为世界级企业”不谋而合，而宏碁建立“利益共同体”的价值观念，也一直是华为所提倡的，因此，让大家学习《再造宏碁》，不过是想拿宏碁成功的经验来佐证任正非自己一贯的坚持。

    一家在1994年就已经成为当时世界第7大个人电脑公司的企业，花了整整10年的工夫，才上升到世界第5的位置，实在算不上多么骄人的战绩。宏碁在中国内地的表现，以目前每月2万多台的出货量，更是无法和联想每月40万台的出货量相比。但是，如果我们沿着施振荣惯用的“反向思维”分析一下：一个在内地市场排名第8的中国企业，居然可以排到世界的第5位，而早在20年前，宏碁就给自己立下摆脱MIT（注：台湾制造——劣质和低价的代名词）的誓言，开始在美国市场上与康柏、惠普等企业同价抗衡，去年更是攀升到欧洲市场的第3位。宏碁在海外所取得的这些成就，的确值得我们同为炎黄子孙的内地企业好好的学习。

    台湾与内地的环境不同，但与内地企业类似的是，宏碁的国际化也是经历了异常的曲折和艰辛。当初施振荣同样采取“农村保卫城市”的策略，并在发展中国家迅速取得了很大的成功，1993年已经成长为拉美、东南亚和中东3个地区的第一品牌。在进军美国市场的时候，却遭遇巨大的困难，与发展中国家相比，发达国家的竞争异常激烈，宏碁在战线拉长之后，由于缺乏有效的供应链管理，库存和应收两个方面都出现了严重问题，海外营销费用也一直居高不下，从而导致美国宏碁在1991年出现了高达数亿元新台币的巨额亏损。在欧洲市场上也不是一帆风顺，1990年进军意大利市场的初期，由于和当地代理商在独家代理权方面的诉讼官司，业务出现了长达3年的停滞。在宏碁海外拓展最困难的时候，很多朋友都劝说施振荣暂时退出美国市场，一些股东甚至质疑：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么拿去外国输掉？”但施振荣却坚持从失败中学习的理念，逐步摸索出了由三大策略构成的所谓“宏碁模式”：“全球品牌、结合地缘”的本地化经营哲学，“主从架构”下充分授权的组织模式以及生产组件、当地组装的“速食店模式”。当然，宏碁模式也在不断地与时俱进，近期又以所谓的“新渠道商业模式”（NewChannelBusinessModel）来对抗戴尔的直销模式。

    施振荣在国际化道路上一直奉行“及早、一步一步”的稳健原则，但依然经历了许多的成败起伏，宏碁1977年就成立美国公司，但直到1994年才成为美国电脑市场的第9大品牌。相比之下，华为进军海外市场还不到10年的时间，目前也只是在发展中国家刚刚站稳了脚跟。大多数国内企业在国际化上所下功夫都还远远不够，但表现出来的心情却似乎比他还要着急。

    与任正非、柳传志同岁的施振荣，在新老接替方面也是走在了前面。

20年前，宏碁就开始实施从第一代创业者向第二代“交棒”的“群龙计划”，到了20世纪90年代中期，像宏碁电脑总经理林宪铭、明基总经理李琨耀、宏碁科技总经理王振堂在内的一批第二代领导人已经担当起了重任。2004年1月1日，宏碁任命原宏碁欧洲区总经理、意大利人兰奇为宏碁的全球总经理。这也是宏碁在全面国际化进程中一种自然的接续。实际上，无论是在股权安排、组织架构、管理模式还是人才接力方面，施振荣都一直在用“伟大而持久”的理念经营宏碁，虽然他谦逊地认为自己与国际一流企业还有不小的差距，但相比而言，我们在国际化方面走在前面的企业，像华为、海尔还都是创始人在继续支撑，联想虽然已经交给了第二代并引入了国际级经理人，但其变革与“交棒”的方式却来得有些突然，而TCL则从过去的“封侯”走到今天的“削藩”。与他平淡的“退位”相比，我们企业还在继续上演着惊险刺激的“悬念大片”。

    《再造宏碁》中，施振荣认为宏碁是台湾在国际化方面交付学费最多的企业。他29年来所交的学费，或许可以转移一部分到我们企业的国际化运作之中，让“成为世界级企业”的“龙梦”能够早日“成真”。