关明生在《关乎天下》中，给出了一道算术题。假如主管战斗力是10，下面有10个员工，每个员工的战斗力是1，那么，团队战斗力应该是多少。解答这个问题前，先谈一下员工的培训。

    从入职到上岗，再到不同岗位，HC有系统全面并具针对性的培训，从专业技能、管理技能到领导力，HC有专门的内部导师制度及外部课程购买安排，应该说，公司用心良苦，操作起来也费时费力费钱，但从结果看，并未达成理想效果。表现在，部分培训，不是福利，而更像是惩罚。员工碍于培训制度或领导要求，被迫前往，身在曹营心在汉。这种徒具形式的培训，会让人感觉时间被浪费，十分打击人的积极性，而如果又是下班时间时，更会加剧这种沮丧心理。另外，有时因员工绩效未达标准，回炉培训作为惩戒手段强制执行，客观也强化了培训的负面联想。表现在，员工学习的热情，只有在自己是新手时存在，如刚入职、刚调岗时，而一旦对岗位工作有所了解，能应付基本问题时，学习的热情便急转直下，甚至化为乌有。表现在，多数员工离开时，保留的仍是，他当初的天分和他自己的模式，而没有被HC化，没有形成足够专业系统的套路。

    好的培训，应该是促发行动的，而不该是，培训的和实际操作是两张皮，各行一套。好的培训，应能激发进一步学习的欲望，就像好的语文老师，在讲解完课本后，能激发他的学生，主动去阅读原著或作者的其他作品一样。好的培训，不仅仅停留在知识的传输上，而对影响个人绩效的藏在冰山下的人格、能力、动机产生积极影响。好的培训，应该是和员工成长合拍的，是以员工需求为核心的，是解决实际问题的。

    销售入门培训，包括企业文化及价值观培训、销售流程培训、产品知识培训、行业知识培训、职业发展介绍等，囊括内容很多，是新进员工快速了解产品、公司，快速掌握销售基本功的途径。在众多内容中，企业文化及价值观部分是重中之重，该部分做的出色，会增强员工内心的价值认同，确立长远发展的决心，并能直接影响员工未来的工作态度和绩效表现。由于如此重要，该部分很多公司都是由公司高管直接披挂上阵的，将各地未来的员工全部聚集一处，同时让员工和高管有个接触的机会，高管在公司的发展历程本身也可能对他们有所激励。另外，入门培训，在传输理念、知识的同时，更要强调技能的掌握。如果说管理是一种实践的话，销售更是一种实践，技能是正确的本能反应，让知识内化为技能，需要不断的重复。在入门培训时，将销售流程、销售理念嫁接到销售话术，学习销售流程、销售理念后，要求对话术准确记忆，并能脱口而出。入门培训时，标准需要适当放低，而要求必须严格。

    到岗后，员工的成长，除了自身的努力，和主管的辅导密不可分。但很多主管，在员工业绩不理想时，倾向拿员工的态度及性格特征说事，随意给员工扣帽子，比如说员工懒惰，要性不强等，而不是针对员工的具体行为及方法。主管给员工培训的内容，缺少自己的理解、体验，不是自己身体力行的，甚至不是自己深信的，而只是课件上的、书本上的，同时，主管给员工辅导时，没有和培训内容呼应，没有借此阐述或强化培训内容，这些都将降低员工对培训内容的吸收和理解，从而延缓员工的成长速度。而针对员工的特质，协助建立适合的销售模式，并从整体销售流程着手，系统的有步骤的提升他的短板，这样更有助于他的成长。给员工辅导时，主角应该是员工，而不该是主管。有时主管的辅导，成为滔滔不绝的自我展现，而忘记员工的真实需要。

    演练，也是到岗后，经常被使用的方式。演练，通过设定一个场景，通过模拟现场，以期达到提升销售技能的目的。演练经常被选用，另外一个潜在原因是，哪怕主管没有做充足的准备，它仍然可以被正常使用。而事实是，演练不该被如此滥用。演练应该是形象的告诉员工什么是正确的，既然如此，演练前，应该已有经过反复推敲后的脚本，演练对手的回答应该是被设定的，而不是随意发挥的。演练的目的是，告诉参与者什么是正确的，而不是随意发挥后，在点评过程中，不断揪出错误的，这只能强化错误行为，并严重打击业务信心。少数公司，会针对特定情境，写出脚本，然后找专业演员来演绎，并拍成片子，这样员工能直观的感知什么行为是正确的，便于模仿易于掌握。虽然，真实销售本身无法设定，有一系列的偶然，但模拟过程过于随意，并不有利于参与者在其中获得成长。

    通过参与分享，能够启发销售思路，或坚定销售信心。但作为分享内容，最好是经过把关的，而不是随意发挥的。把关这个动作，能够促使分享者更好的组织内容、提炼主题，也有助于他对分享建立信心，而把关本身就是一个很好的辅导员工的过程。另外，主管的陪访，主管的示范与参与即“我说你听，你说我听；我做你看，你做我看”对员工的成长也很关键。有效的陪访，应该在陪访前，有认真的沟通，比如一起判断客户的需求、异议，共同制定谈单流程。谈单中要有配合，虽有主次之分，但不能将员工作为摆设。谈单后要有总结，为什么这么谈，是针对客户的什么心理，依据的是培训时的哪个理论，哪些地方谈好了，哪些地方没谈好。这样的陪访，不是靠员工的悟性，而是通过实践让员工知其然知其所以然，无论签单与否，都会有效。

    从上面可以看出，培训应该是个系统工程，它包含培训、辅导、演练、分享、训练、陪访等多种形式，同时，各部门需要有分工，但从责任来看，直接主管对员工成长负有主要责任，培训部门负有次要责任。同时，培训是否有成效，应该被持续追踪，而不能简单依赖一堂课或一次教学。目前高企的离职率，无论员工、主管还是公司，以员工成长为基础的，以业绩提升为结果的，扎实的系统的培训已成为理想，取而代之的是，务实的以业绩为导向的快餐式的灌输。