更新观念，技术创新，管理创新，营销创新，是海尔拓展海外市场的主旋律，伴随着创新这一主旋律的，是无数个生动的小故事。
10月30日，在北京召开的中外官产学管理论坛上，记者对海尔集团CEO张瑞敏进行了采访，请他就海尔的国际化进程谈一谈自己的体会。
要“自以为非”，不要“自以为是”
《新营销》:随着海尔国际化发展的步伐越来越快，现在已在国外建有30多个生产基地，形成了自己的全球化销售网络，海尔在中国市场的成功经验在海尔的国际化发展中发挥了什么作用，海尔遇到了哪些压力？
张瑞敏：我们自己的感觉，这个企业越来越不会做了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。今年以来，我每个月都要去一些国家，我去这些国家发现，原来我们的成功主要是在国内，可以说，把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，美国有一个人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说这个损失就是经济发展倒退，很多企业倒闭。这个美国人认为，其实最大的一个教训，就是要学会什么叫谦虚。我觉得他的说法有一定的道理。过去我们发展的思路主要局限于国内，局限在我们熟悉的环境中，到了不熟悉的环境中，反而就不会走了。所以我想我们现在需要的应该是“自以为非”而不是自以为是，如果是自以为是，就不能很好地审视自己，很好地去创新。
在1991年的时候，国内空调销售的数量还很少，那时我们开始上空调。到了1997年，空调迎来了爆炸性增长，我们的空调差不多从这一年以后连续3年，每年的盈利都在10亿元以上。现在这是不可能的事了。现在不要说空调，整个家电行业的利润像刀片一样薄，不可能再有这么大的利润。所以说，我们应该非常清醒地认识到，国内企业是做了很大的努力，但是企业的发展，在很大程度上，还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。所以说，现在再用以前的方法营销、管理今天的市场，根本不可能取得成功。
在全球化的条件下，国外品牌都到中国来了，它们的情况是，差不多把全球分割完了，而中国是最后一块潜在的、最大的市场，再来占领中国市场。而我们既要保住国内市场，还要到国际市场上去，所以这个基点是不一样的。这就相当于盖一个十层楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，而我们这一层还没有完全盖好，还要盖另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。
技术创新与差异化营销是两大重点
《新营销》:海尔在国际化营销中遇到了哪些问题？海尔在国际市场上如何与国际巨头竞争？
张瑞敏:要原始创新、基础创新。在这些方面，对中国企业而言，是非常大的难题。到国外去，标准问题随时会制约着企业。我们有一款冰柜是完全创新的冰柜，在美国市场上销售非常好，利润也非常大，但是美国第一大家电公司马上就起诉你，说我们的冰柜不符合美国标准。美国有一个规定，如果有人对某一产品提出异议，商场必须停止销售，这样销售就会受到直接影响。所以我们对于这一问题比较重视。
在技术创新方面，我们申请的专利是比较多的，主要是发明专利，这几年越来越多，占的比例越来越大。我们的洗衣机创造了一个新的洗衣模式，包括现在不用洗衣粉的洗衣机，都非常受欢迎。数字电视解码芯片，前几年我们就已经研制出来了，现在已经大规模批量生产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在开发的第三代技术，已成为国家信息产业部的技术标准，新产品开发的速度也比较快。这些就是我们的技术创新。
对于中国企业来讲，我们和那些国际大公司比较起来，如果我们现在就达到它们的水平，根本不可能。所以我觉得竞争主要体现在差异化，不和它们在同一个道路上竞争，如果在同一个道路上竞争，我们不可能竞争得过它们。
我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，产品供应巴基斯坦以及南亚地区。在这个地方，我们的洗衣机就完全是根据市场需求来做的，很多国际上很好的洗衣机在这个地方销售并不好，但是我们的洗衣机销售就很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦平均一家有12口人，而且巴基斯坦成年男子都穿白色的大袍子，这些袍子放到洗衣机里，洗衣机就会转不动，我们就把洗衣机的双动力加大，让它可以洗12公斤的衣服。
在全球化的条件下，国外品牌都到中国来了，它们的情况是，差不多把全球分割完了，而中国是最后一块潜在的、最大的市场，再来占领中国市场。而我们既要保住国内市场，还要到国际市场上去，所以这个基点是不一样的。这就相当于盖一个十层楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，而我们这一层还没有完全盖好，还要盖另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。
技术创新与差异化营销是两大重点
《新营销》:海尔在国际化营销中遇到了哪些问题？海尔在国际市场上如何与国际巨头竞争？
张瑞敏:要原始创新、基础创新。在这些方面，对中国企业而言，是非常大的难题。到国外去，标准问题随时会制约着企业。我们有一款冰柜是完全创新的冰柜，在美国市场上销售非常好，利润也非常大，但是美国第一大家电公司马上就起诉你，说我们的冰柜不符合美国标准。美国有一个规定，如果有人对某一产品提出异议，商场必须停止销售，这样销售就会受到直接影响。所以我们对于这一问题比较重视。
在技术创新方面，我们申请的专利是比较多的，主要是发明专利，这几年越来越多，占的比例越来越大。我们的洗衣机创造了一个新的洗衣模式，包括现在不用洗衣粉的洗衣机，都非常受欢迎。数字电视解码芯片，前几年我们就已经研制出来了，现在已经大规模批量生产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在开发的第三代技术，已成为国家信息产业部的技术标准，新产品开发的速度也比较快。这些就是我们的技术创新。
对于中国企业来讲，我们和那些国际大公司比较起来，如果我们现在就达到它们的水平，根本不可能。所以我觉得竞争主要体现在差异化，不和它们在同一个道路上竞争，如果在同一个道路上竞争，我们不可能竞争得过它们。
我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，产品供应巴基斯坦以及南亚地区。在这个地方，我们的洗衣机就完全是根据市场需求来做的，很多国际上很好的洗衣机在这个地方销售并不好，但是我们的洗衣机销售就很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦平均一家有12口人，而且巴基斯坦成年男子都穿白色的大袍子，这些袍子放到洗衣机里，洗衣机就会转不动，我们就把洗衣机的双动力加大，让它可以洗12公斤的衣服。
这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去就不灵了。我们的人到了海外，特别是到欧美，很难被接受。我今年以来跑了将近20个国家。
我们到欧洲，从一开始就实行了本土化，聘用的都是当地的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，他们在那些大公司里觉得自己发展的空间不太大，但都是非常有能力的人。过来之后，我们给他们提的目标，就是短期内赶超竞争对手。可他们会说，那些公司都是经过几十年甚至上百年才达到了现在的水平，海尔要在很短的时间内赶超它们，不可能。所以，我们的观念很难被他们接受。我们需要做很多工作，共同研究，通过一种什么方式进行创新，来达到我们的目的。
政治思想工作对老外也管用
《新营销》:海尔的内部竞争机制和国际化营销人才的使用，在海尔的国外分支机构中遇到了哪些问题？又是如何解决的？
张瑞敏：海尔内部的这种竞争机制，特别是在欧洲，收入跟业绩挂钩是违法的，根本不可以做。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，定了年薪20万欧元，你就要支付他20万欧元。如果到了年底没有达到目标，你要辞退他，辞退他要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业聘用员工，可以签订合同，双方约定员工离开企业时不得到同行业竞争对手那儿去。在欧洲，这样的合同你可以签，但是如果你签了这一条，对方离开你的企业时没有去竞争对手那里，你就要支付他赔偿金。
用什么办法来解决呢？欧洲人直接跟我说：“我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了什么？我是为了更好地生活，更舒服。”像意大利，我今年去的时候，当地人告诉我他们一年收入的三分之一都是在休假时花掉的。我们怎么解决这个问题呢？我们采取了一个措施，搞了一个T模式，每个人都要跟市场业绩挂在一起。挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。要是做不好，他就赖在这儿，辞退他又这么麻烦，怎么办呢？我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总呆在那儿解决这个问题，先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣你的钱，但是中国有一个非常优良的传统，做思想政治工作，每天早上一上班就把他叫过来，跟他谈话：你为什么做不好？明天还没做好，再进行谈话。我们测了一下，一般情况下，他一个星期准保不行。