对资金问题的担心正说明了企业在市场定位、竞争方式、产品组合及市场组合方面的种种能力欠缺。

    我们经营的是一家集办公、礼品、文具和日用品批发、零售及配送为一体的综合性公司。公司经营以批发为主导，一直同各大型企事业单位保持着长期良好的合作关系。目前，公司可实现的年销售额1亿元，净利率7%，股东回报率是30%。

    在产品销量方面，公司提升销售的能力很强，已经形成了一个固定的营销模式，只要复制就可以扩大销售量，但是资金方面是我所担心的。鉴于目前企业在资金方面并不充裕，因此短期内不敢让销量提升得太快。

    在产品组合和规模竞争方面，由于传统的办公用品的产品经营技术含量较低，竞争缺乏相应的门槛，在进入该行业之后经常在价格上遭遇“被降价”的困扰。对此我们提出的解决方案是扩展产品组合，从传统的办公用品类的文具、纸张、办公耗材、办公设备到生活用品类的家用电脑、电器、摄影器材等，公司的产品组合能力已经远远超出了一般的小型办公用品公司。而我们也力图通过大范围的产品组合打造强竞争门槛，使小规模的公司无法在规模上跟我们一起参与竞争。

    在产品定价方面，虽然企业所处的行业没有太高的技术含量，但我们仍然要制造出一个竞争门槛来保证企业的优势地位，那就是系统采购。我们的主要客户是企事业单位的集团购买，零散客户较少。企事业单位客户团购的交易量较大，购买期较长，且较习惯性购买固定厂家的产品，在此方面企业容易设定品牌障碍，让小型竞争对手无法跟我们争夺固定客源。但在此方面我们也有一个苦恼，那就是企事业单位的办公用品需求量虽大，但也经常存在拖欠账款的现象。

    在产品竞争战略和竞争方式方面，企业的目标是要在每个区域市场上做到第一。在目前的竞争格局中，在同一区域内市场排名第二、第三的竞争对手虽然也给我们造成了一定的竞争压力，但都无法在公司的全面目标市场上形成威胁，他们只是在某一较小区域内参与其中。目前看来，企业还没有全面的竞争对手，未来的发展前景十分美好。

    除此之外，在供应商的选择上，公司有20%的产品是用来跑量的，通过跑量来集结一批好的供应商，从而获取可靠的出货保证，也容易在无形中弥补企业在新的区域市场开拓中进入市场晚而先天优势不足的局面。同时，也为提升企业竞争力，获取顾客的忠诚度上获得了一定的支持。另外80%的产品我们也尽可能地向20%的供应商集中采购，之后通过产品组合提升企业在价格方面的竞争能力，提升利润空间。

    从近两年的数据汇总比较来看，每当产品销量提升16%～19%时，对利润的贡献都在70%以上。由此看来，销量的提升对利润的回报影响较大，但出于对企业资金问题的考虑，我们一直不敢大幅度提升产品的销售量，希望史老师能对我们公司加以指导并给予适当的解决方案。

    【解答】

    上述这位企业家所焦虑的问题，基本上涉及两个方面的内容：

    （1）企业资金缺乏与企业规模扩张之间的矛盾；

    （2）企业应该靠什么来提升市场竞争力？

    从上述问题叙述中不难看出贵公司目前最大的担心是资金问题。

要妥善地解决这个问题就首先要学会筛选客户，通过筛选检查哪些客户对企业资金的流动性影响较大。针对贵公司目前面临的大量政府采购、银行采购等经营现状，一般情况下资金的流动性是60天，给供应商付款的期限是30天，这期间企业的资金就会被占压一个月左右。由此看来，销售做得越多，资金被占压的就越多。可见，企业在销量的决策方面要适度而止，不应该再试图大量扩张政府采购这部分业务，而应该扩充那些能做到即时结账的客户。

    也许你会很疑惑为什么企业没有能够做得更大？我认为其原因是企业在产品供给能力上，在终端和客户服务上以及在市场组合上发力不够。也许企业的产品比别家卖得更贵，原因可能是因为固定成本高于其他企业，但这个理由客户是无法接受的，这也从本质上说明了企业的采购能力较差。另外，企业面对终端客户的服务能力不够，你们应该去找更多的企业客户，而不是一味地绑定企事业单位不放手。在客户筛选方面，一方面需要对本公司与主力客户的关系加以重点维护；另一方面对有可能成为未来重点的客户，采取保持联系并主动进一步开发的策略。

    寻找企业客户的过程虽然很辛苦，但会强化企业未来发展的能力，而且对企业能力的塑造也会越来越好。

    同时，企业要合理地区分客户，对企业价值贡献最大的客户，企业应加强并保持和他们的良好关系，将营销工作在客户分析的基础上做到有的放矢，集中有限的资源从最具价值的客户那里获得最大的收益。

    企业经营的关键是利润和现金流，所有企业经营者决策行为的最终结果都要平衡这两大问题，即所有的决策都会产生两个后果——利润和现金。在企业经营中，现金流比利润更重要，我们不能总是只看到利润，否则公司做得越大，其资金的周转性就越差，这也会导致公司未来的发展缺乏持续性。

    综上所述，贵公司对资金问题的担心正说明了企业在市场定位、竞争方式、产品组合及市场组合方面的种种能力欠缺。

    类似该行业的公司最后拼的都是“端对端”的能力，公司本身作为一个平台，连接着客户端和采购端。企业这个平台本身对两个端口而言相当于是信息中心、物流中心和配套中心，把别人的成本转嫁到了自己身上。成本的高低将直接决定着企业能否盈利，这对于批发和零售企业来讲表现得更为明显。因此，降低运作成本是提高企业自身创造价值能力的重中之重。很显然，合理的成本对企业获利至关重要，但企业仅凭借成本优势去实现利润的思维是十分狭隘的，它会使企业忽视最为重要的客户需求、供应商的利益需求以及企业所处经济环境的整体社会需求等。

    【总结】

    任何一家公司的存在不外乎以下两个理由：

    （1）第一个理由是你作为别人成本的一部分，即别人在跟你打交道的时候可以明显地感觉到会省钱。

    （2）第二个理由是你作为别人价值的一部分。当你可以在商业合作中为别人创造出价值的时候，商业伙伴对企业的黏力，跟你共享的利润空间明显扩大了。

    企业经营的目的应该是创造共享价值，而不仅仅是追求利润。

    本文摘编自《向经营要利润》一书，此书由机械工业出版社出版

    中插：

    企业仅凭借成本优势去实现利润的思维是十分狭隘的，它会使企业忽视最为重要的客户需求、供应商的利益需求以及企业所处经济环境的整体社会需求等。