理由一：一个聪明的业务或者销售，他拓展业务最初对象绝对不应该是采购，而是仓管、QC、工程师一类的人员

    赞由：这是销售的一种手段，当然楼主也指出了“聪明的业务或销售”而非指所有的，那我们就没有必要去探讨对与错，不管是不是万事俱备只欠东风还是思路明确，只希望业务们早点找到破关之法

    理由二：在仓库的收发料过程中，他可以完全优先装卸、使用或者延迟装卸、使用同类供应商的产品，借口有很多，而且你还无法还击

    驳由：所先我们来阐述一下仓储的功能：

    1>储存和保管

    2>调节输送能力

    3>调节供需差异

    4>配送和流通加工

    5>集货、分货、转运、加工、储调、配送，等

    6>信用功能

    再来阐述一下仓管的工作职责：1>负责所管理的物品“卡，物”一致

    2>负责管理的库存物资按要求摆放

    3>负责按照保管员的票据收发物资，并填写悬挂零件标识卡。

    4>负责零件入库归位，建卡，备料，发料

    5>负责到库物资的品种和数量，并与要货计划一致

    6>负责按到货顺序，核对到货计划，填写收发清单，并及时将收发清单交保管员上帐

    7>负责到库物资的搬运，装卸，摆放，归位

    8>负责盘点和现场的“5S”整顿

    9>负责入库物资品种和数量核对工作。

    总结：其仓管所能为难的指众多厂家同时送货，仓管忙得不可开交时所产生问题，主观刻意的去为难供应商送货相信一个聪明的仓管是不会去做的，因为你收不收供应商的货会涉及到整个大资材部门及业务部，刻意叼难情况属实后果可想而知

    理由三：仓管可以提供似真似假、模棱两可的并不全面库的存信息给采购，也可以通过内部的信息共享文件提供信息给你，让你自己去判断，不给你做过多的警示，就等你采购忙中出乱，而你采购却没有足够的证据来脱罪。

    理由四：仓管可以把不急的材料说成急，急的材料说成特急

    理由五：仓管可以把日益增加的积压库存材料说成很大件事情，不断发出各种分析报告，在不是时候的时间让你采购或者供应商疲于处理，你也拿他没办法，就看你服不服！

    驳由：所先一个正规的企业，采购的信息来源并不在于仓储部门而是在于物管部门，很大程度上物管不会规划到仓储部门，因为物管部是仓储的间接上司，下面我们来简单阐述一下一个物控的工作职责：

    1.及时、准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售、客服出货需求。

    2.审核仓库的出入库单据，确保公司库存物品的胀、物、卡一致；

    3.规范公司物流ERP的实物流程。

    4.制定安全库存，定期组织清理仓库呆滞物料；

    6.生产用料的请购与余料转用。

    7.进料异常与生产管理采购协调处理。

    由此可见物料的请购与库存的信息并不是仓库所能做主的，物料的运用与调配涉及到客人的PO问题，因此仓库无权对仓库现有的物料非法支配（但可以在相同物料紧急的情况下进行挪用调配）也因此一种物料急不急不在于仓库的调配，而是有业务协同生管，物控进行合理支纳，

    物管部门是控制仓库所有的物料，因此需生产及备料及呆滞物品均是物管掌握范围，因引仓管所散波的积压库存必须物管部门核实是否有客户在用，因此掌握权也不在仓管手中，

    理由六：由于理由一的原因，仓管不断接触到新的供应商，而且本身经常接触各类材料，对材料的价格有较高的敏感性，就不信在成千上万种材料里，找不到你买贵的东西，发现不了你的问题（接受回扣者更要小心），仓管的小报告甚至公开的分析报告，你这个采购可是解释不完的！

    驳由：采购部是一个比较特殊的部门，其和财务/销售一样具有金钱保密的权利，这意味着所有涉及到金钱的部份非公司所有部门所能了解的，因此在各行ERP里面都会有单价控管，因此仓管根本无法得知其物料的价格又何来敏感？

    一个公司的组织架构是通过每个部门一环扣一环产生的，每个部门都可以产生利益同时也产生弊端，企业的成长不会因某人的成绩而成长，则反之，企业成长需要的是团队努力，以前有个老师教过我：

    技能+态度=精品

    无技能+有态度=半成品

    无技能+无态度=废品

    有技能+无态度=毒品