一个失败的赢单

    案例

    几年前，我们做了一个ERP产品项目。开始时，我们有一个内线，他虽然不能影响项目的进程，但总能及时地告诉我们信息，项目处于可控状态。

    一个月后，内线因个人原因，被排斥出项目组，从此我们完全失明，整个项目进入了完全混乱的状态。

    项目进展到最后，双方进行沟通，客户方的项目经理率先说：“非常抱歉地通知你们，在本次采购招标中，你们的竞争对手的表现比你们更优秀，你们失去了机会。”我们当场惊呆！

    过了一会儿，项目经理又通知说：“考虑到领导还是愿意与大公司合作，所以我们决定再给你们一次机会，但你们得表现出诚意。”

    于是，我们就一下降价20万元，从140万元降到120万元。在我们报出价格的那个瞬间，客户项目经理的嘴角露出了一丝笑意。我突然意识到，上当了。

    项目组进入现场一个周后，传来三条信息：第一条是客户方在三个月前已经基本确定我们是唯一的供应商；第二条是客户的总体预算在年初的时候已经确定为280万元；第三条是最后投票时我们是以8∶3获胜。

    败在哪里？

    项目型销售的根本任务，就是把客户采购过程中出现的购买影响者，演变成为卖方的坚定支持者。

    这些来自客户内部的支持者，通常可分为三类：

    内线：客户组织中掌握信息并愿意与你分享信息的人。

    赞助者：客户组织中支持你并与你共同进退的人。

    教练（Coach）：客户组织内部和外部支持你，并给你提供销售指导的人。

    三类不同的销售支持角色在项目型销售中的作用不同，必须善于综合利用，统筹协调。

    在项目型销售中，仅仅有赞助者是不成的。比如案例中的这个项目，我们有8个赞助者（我们以8∶3获胜），但他们不是我们的内线，更不是教练，导致我们整个销售进程完全失控；项目初期我们仅有一个地位较低的内线，却起到了很大的作用。

    所以三类支持者角色，对我们都非常重要。

    寻找“溃堤之穴”

    项目型销售有众多参与者，我们的任务就是寻找支持者。

    就比如我们面对一个大堤，首要任务是寻找第一个“溃堤之穴”，然后把一个小穴捅成大穴，把一个独穴搞成一个穴群，大堤焉有不溃的道理！

    那么，谁是你的项目支持者？如何发展支持者？

    辨别客户人员权力分类

    首先，对客户组织的人员通常分为四类，以便于我们辨认支持者。

如下图所示：

    第一类是：不明所以的人，对事情处于完全不了解、不清楚的状态；

    第二类是：看着事情发生的人，他们不能对事情的发生产生任何影响，但却能掌握部分信息；

    第三类是：能让事情发生的人，我们称之为是政治圈的人，他们能让事情发生，但无法控制结果，对于特定的事件只能施加影响；

    第四类是：掌控结果的人，我们称之为是核心圈的人，他们不但能让事情发生，而且能掌控事情变化的方向。

    发展内线型支持者

    内线是大项目最低程度的一类支持者，但对项目的成功却往往起到非常重要的作用。

    内线的条件有两个：一是他必须至少是看着事情发生的人；二是他愿意和你分享信息。所以在客户处有很多人有资格做你的内线，在销售中我们也可以发展多条内线，以便对不同内线提供的信息相互验证，提高信息的准确度。

    有一个老牌的销售，他善于把看门的“大爷”发展成内线。

    每次到客户处的时候，他总是不忘进入传达室，递上一支烟，与看门的“大爷”聊几句：“大爷，你最近身体怎么样？”

    烟烧了一半后，又问：“大爷，最近都有哪些软件公司来过公司？”

    “他们都见过什么人？”

    “来了几个人？开什么车去接的？来的人都是什么角色？”……

    临到终了的时候，还不忘记翻阅一下当天的访问登记表。

    看门的“大爷”为什么能充当内线，因为他符合两个条件：一是他能看到部分事情的发生，二是有感于我们对他的尊重，他愿意与我们分享他掌握的信息。所以“大爷”是个合格的内线，并且发展成本很低。

    同样，在项目组中，往往有些刚毕业的大学生，也是一个合格的内线候选人。

    瞄准赞助者

    赞助者与第一类支持者内线相比，他必须拥有权力或影响力，因此他们必须是政治圈和核心圈的人。不拥有权力或影响力，就谈不上是赞助者。

    赞助者必须同时具备两个条件：一是拥有权力或影响力，这种影响力可以来自于组织的权力赋予，也可以来源于个人魅力，很多意见领袖就是依靠个人影响在客户中发挥作用的；二是支持你并希望你成功。

    大部分情况下，赞助者都是组织内部的人，不排除有组织外部的人。

    赞助者与内线的区别在于，赞助者虽然支持你，但不一定告诉你信息；内线虽然告诉你信息，但却没有支持你的力量。

    最关键的教练型支持者

    销售中还有第三类支持的角色，我们称之为教练（或顾问）。

    他对于我们通常有三个作用：

    1．验证该销售项目的真实性、可靠性；

    2．反馈项目中其他决策人所持的态度以及对我们的支持程度等；

    3．与我们一起制订销售行动计划。

    在项目型销售中，大部分的教练是由赞助者转为而来的（当然教练也可能来源于客户的组织外部）。教练与赞助者的一个重要区别是，他不仅支持你，还与你分享信息，共同制订行动计划。

    教练通常有三个条件，缺一不可：一是他信任你的能力；二是他被客户的组织所信任；三是他希望你取得成功。

    教练与内线都能为我们提供信息，但教练具有影响力；与赞助者相比，愿意为我们提供信息，且能帮助我们一起制订行动计划。

    因而，教练的发展在项目型销售中起到异常重要的作用，他不仅是我们信息的重要来源，也是我们销售计划的参与者之一，对项目型销售的成败至关重要。

    如何发展教练？

    发展教练型支持者的过程中，必须严格按照教练的三个条件去发展。如果只能达到其中的两个条件，就不能成为一个合格的教练。

    在一次ERP销售中，我品牌的客户经理的嫂子，是客户方的CIO（首席信息官）兼项目经理，我们沟通一些技术问题后，对方CIO对我们的软件底层和技术实现路线不认可，我们很快就从项目中撤出。

    这个CIO本来是一个好的教练候选者，她符合其中的两个条件：一是为客户方所信任；二是她希望我们成功，但她恰恰缺少了一个最基础的条件，就是她不认可我们有提供完美解决方案的能力，所以，她没有成为我们的教练。

    通常以下人员不是合格的教练：

    1．以往的教练未必是此次的教练。通过客户交往，我们与客户建立了关系，成了朋友，上次的销售过程中，他曾经很好地教过你，但这不意味着在下次采购中他也会成为你的教练。所以要在一个组织内实现多次成功的销售，就必须建立自己的教练网络。

    2．你的朋友不一定是你的教练。

    3．内线不一定是你的教练，内线是大项目销售中经常用到的角色，他仅仅是一个信息的提供者，显然离教练的要求还有一定的距离。

    4．公共的信息提供者不是你的教练，他为你提供信息，但这种信息没有任何的独特性，你通过正常的销售渠道也可以不必花费代价而得到。

    5．内部销售者不一定是你的教练。所谓的内部销售者，是指帮助你在采购组织内部进行销售的人。这些人往往基于利益，进行内部的销售，他是基于自己成功，而不是基于为了你的成功而帮助你，这种帮助显得非常不可靠。

    总之，做一个大项目，渗透一个客户，就如挖一个堤，必须先找到第一个导致大堤溃塌的穴，内线是小穴，赞助者是中穴，教练是大穴，多个内线、赞助者和教练就是一个穴群，最顽固的堡垒都是从内部攻破的。