去年以来，一路高歌猛进的国内经济型酒店开始背负业绩下滑的重担。如家2011财年净利润同比下滑2.3%，2012年第一季度归属股东的净亏损达1.032亿元；汉庭连锁酒店2011财年净利润下滑近50%，一季度出现了940万元的账目亏损。而与如家、汉庭等位居同一阶次的7天连锁酒店却逆势而上，表现不俗，其第一季度净营收为人民币5.45亿元，同比增加29.6%，这也是7天酒店自2010年第一季度以来连续九个季度持续盈利。

    在国内经济型酒店整体市场环境不太乐观的情况下，7天酒店能保持持续盈利，它又有哪些秘诀呢？

    首先，7天酒店自创立以来就将IT基因融入到酒店管理中，并不断创新。7天的创始人郑南雁是计算机专业出身，曾创办电脑软件公司，并曾任职携程旅游网，之后自立门户，创办了7天连锁酒店。自创办之际，郑南雁就与其团队建立了IT电子信息技术平台，并不断创新，并使之演变成为酒店的核心竞争力。与其他酒店IT系统仅停留在客房预订服务不同，如今7天的电子商务系统已涵盖了酒店管理的方方面面，如中央预订系统、物料计划管理系统、店务系统、中央报表系统等等。从而在成本控制、系统管控上更具优势，这些看似道理简单，却难以复制。7天的中央预订系统（CSR）是业内少有的能同时接受网络、电话、WAP、短信和手机客户端5种预订模式的酒店

    其二、强大的会员制直销模式。传统酒店运营中，多采用分销或直销和分销相结合两种模式。分销模式典型的是将酒店房源挂靠在各大在线旅游预订平台上，如携程、艺龙等，直销则是通过官方网站营销，会员卡是直销的核心武器。目前各大星级酒店和经济型酒店都在分销和直销中寻找平衡，如家客源中，中介分销预订占比8%，汉庭客源中中介占5%，而7天大胆地剥离了分销渠道，执行100%的直销模式，从而节省了分销过程中中介佣金开支。

    完全直销和部分分销的优劣目前无法衡量，但可以肯定的是，凭借庞大的会员基数，7天保证了充足的客流量。这也归因于7天强大的IT技术优势，早在2005年7天就建立了会员体系。目前7天连锁酒店会员已超过3860万，规模最为庞大；如家的活跃会员数为790万，汉庭的会员数仅为900万。

    其三、权力下放，“放羊式”管理。与如家等传统酒店采用的科层次管理不同，7天消弱了总部对单店的控制力，给予店长充分的权力。在7天，每一个店长都是经营者，而非单单是执行者。在店长之上，不再设立区域经理和总监。7天在单店入住率、客户好评度等几项上设立了评价指标，达到标准的店长可获得数十万的奖金。丰厚的奖励机制以及扁平式的管理，使得每一个7天的店长、店员都以主人翁的姿态来为客人服务，从而将提供优质服务做到了极致。

    其四、注重成本控制。去过7天酒店的人会发现，这家酒店没有宽敞的大堂，只有一个前台，没有设置报刊和饮水机，也没有等候区。原因很简单，7天讲求效率，每家门店都要求在3分钟内完成入住登记，因此没有必要在此多花成本。

    7天的客房布置得非常紧凑，床、电视、淋浴室都是按照最优化原则设计摆放，以缩小空间。一张长长的没有抽屉的桌板横跨床头和窗台，同时兼顾电视柜和书桌的功能。

原因很简单，客人没有使用抽屉的需求。7天没有在每个房间配备电吹风，而是在每一层的楼道间配置一个电吹风，这样也无形间减少了成本。7天正是在每一个细节来节省成本，而将真正的服务用到客房中来。7天的商务大床房的枕头达到了五星级酒店标准。

    经济型酒店盈利滑坡，也与国内掀起的扩张有关。如家收购莫泰168后，短时间内在多品牌运营、人才管理等方面还很难掌控。受累于莫泰168业绩惨淡，如家2012第一季度仍然处于亏损状态。相比而言，7天酒店收购了华天之星后，统一采用7天品牌，按照7天酒店的标准进行管理，消化融合的难度也相对较小。

    综合而言，7天的核心竞争力在于其将电子商务较早地应用于酒店管理中来，并在人才管理机制、成本控制上具备优势。未来，国内经济型酒店扩张步伐将进一步加快，包括7天连锁酒店在内的经济型酒店将面临新一轮的问题。如何在扩张中保证服务质量、控制成本、协调各品牌战略是需要思考的问题。