笔者是个专门为中小企业提供营销、管理等咨询顾问服务的人。在近些年与众多中小企业的交往中，笔者经常听到中小企业主（尤其是小企业主）类似如后的无奈感慨“我们本来是计划……可就是没钱”，“要是有钱，我们一定能……”其言下之意大有“我们什么都不缺，就是缺钱”的意味。

    不缺好项目、不缺人才、不缺人脉、不缺管理、不乏眼光等等等等，真的是这样吗？当然不是，因为在很多时候，“缺钱”都不过是企业主们在难以跨越各种成长烦恼时，给自己所找的台阶。

    避开企业主们“缺钱”的烟雾弹，走进小企业，我们就会发现，小企业们缺的、做得不足的、致使它们难以长大的原因实在是太多太多。

    在这里，本文为小企业们成长和发展中的主要问题，做了六种简要的归纳，它们是：其一，营养不良；其二，取向不准；其三，调教无方；其四，交友不慎；其五，暴饮暴食；其六，眼界过窄后劲不足。

    下面，就让我们来逐个看看小企业们成长中的这些烦恼。

    一、营养不良难长大

    一谈起“营养不良”，似乎就让人想起面黄肌瘦、畸形怪状，难以在正常的成长期内达到自然、健康成熟的境界。如果将小企业看成一个人的话，实际情况可能也差不多。

    老肖本是某高校的物理老师，由于他长期以来专注于环保节能产品的研究，并取得了不少的科研成果，所以通过这些成果的转让，老肖早就和那个“穷教书”的说了拜拜，这亦使老肖逐渐积累起了一笔可观的积蓄。但老肖是个素有凌云志的人，他并不想只做一个体面的高校老师和一个科研工作者，他要做的是直接将自己的科研产品转变为生产力，自己当老板。

    怀揣着对宏图大业的梦想和一份获得过某金奖的产品专利书，５２岁的老肖从学校办理了内退手续，邀约上几个在销售、生产管理等方面可以信赖的素识，办起了自己的环保设备厂。

    建厂房、进设备、买原料、发工资，１５０万元的自筹资金加上３０万元的贷款，好象在一眨眼之间就花了出去。产品推广要钱、开动生产线要钱、发工资也要要钱，现在怎么办？在借贷、融资无着后，老肖动起了以强化产品销售、争取销售回款转动企业正常运转的念头。可这又令老肖犯起了愁。

    因为要将自己的环保高效节能炉、节能灶迅速的推向以小城镇、农村为主的市场，就需要人海战术，可到哪里去找能力、素养都信得过的销售人员？人手不够，再加上为省自建销售渠道的成本开销，就借政府部门的手将产品推出去。找到了扶贫办、农机站等等，可是令老肖始料不及的是这些单位也不是百忙活的，他们又要在原价格基础上加价５０－１２０％不等，这一加价，产品的价格不但乱得难以控制，而且还明显的过高了，农民朋友只有望着老肖东倒西窜的产品兴叹。老肖急得没法，只有找到合作部门谈判希望执行市场可以接受的统一价，可是那些部门不干，并还要叫老肖将自销的产品的价格提上去，如果不提的话，就用老肖的的产品给老肖打价格战……老肖的梦想就此开始搁浅。

    从老肖企业前后的遭遇来看，其受到了人、财、物等多方面营养不良因素的制约。

首先，因为对项目所需资金缺乏充分预估、贪大求全的原因，造成了缺钱；其次，人力资源准备不够充分；其三，缺乏市场经验，缺乏对行销中各种困难的正确预估与应对能力。应该说，这三大方面的东西，是老肖企业营养不良的主要表现。

    同时，我们亦能从上述看出，其实企业就象一个有机的生物体，它是具备自组的特点的。说简单一点就是此消彼长，其中的关键，就在于对自有资源的掌控、调度、整合和循环再生。

    诊治：

    解决营养不良：麻雀虽小肌体既要和谐也要全

    小企业营养不良的致成因素，可分为先天性和后天性的两种。就先天性的来说，由于资金少、规模小等等原因，而致使一些小企业出现一些必备的组织架构不完善、必备的人力资源配备不齐全等等营养不良症状。就后天性的营养不良而言，则多是出在企业主缺乏系统规划和通盘考虑上的情况下的。

    在本处，本文将着重阐述有关后天性营养不良的诊治。

    谈到中小企业，我们常说一句话“麻雀虽小五脏俱全”。但是很多人都仅看到这句话所包含的两层意思中的一层：部门设置和岗位设置尽量齐全（从某中层面上说，这实际上更多的是一种误导），而没能看到另一层对小企业而言或许更重要的意思：麻雀之所以能如意着陆、轻松飞翔，是离不开它肌体部位的和谐的。也就是说，小企业有限的资金的使用、物质条件的使用、人力资源的使用，要讲究匹配、适应、和谐，要能促使企业安全过渡到某一发展阶段。

    就具体的诊治而言，当企业出现营养不良，难以适应某阶段发展需要的景况时，企业主们的通常做法是：

    １、头痛医头、脚痛医脚，中间充满了即时性的资源敛聚和调整。如缺人，就现找人，缺钱就忙着现找钱。但这些调整，往往都很难如意，因为具备专业素养的、能结合企业实情熟练使用某方面技能的人不好找，及时的、尽量充裕的资金、物资也不是想找就能找到。

    而且，由于时间仓促等等影响，即使你找到了强身建体的人、财、物等资源，你还不一定敢用。因为仓促就多意味着被动，被动又多意味着获得资源的代价不菲。老肖企业的被动局面，多多少少就和此有关。

    ２、妄图整合社会资源，借他人之势来克服自己的营养不良。这种思路并不错，只是在实际中，小企业们往往都会将算盘打空。因为，小企业们多缺乏整合和驾御社会资源的经验乃至能力。小企业们一旦将自己营养不良的改变期望主要寄托在了他人身上，从最后的结果来看，还是比较容易就出现受制于人的情况。

    很明显，上述事后的作为，由于是问题出现后的遇强反应而不是从根源上进行的强身健体的措施，所以是很难使小企业们由营养不良走向健康成长的。在此笔者建议：

    １、用通盘考虑的眼光制定资源使用计划

    其中，和谐、匹配、适合是资源使用的大原则；兼顾到某一阶段完整期限内的资源使用需要，是基本的要求。否则容易此消彼长的促成企业营养不良的特征。

    如果自身资源无法适应企业成长的需要的话，就要提前进行人、财、物资源的调度、储备与优化（如员工技能的培训），以免到时候措手不及甚至是病急乱投医。

    ２、扩大可整合并运用的资源的获取途径

    由于小企业的老板们多是第一次独立经营事业，所以很容易出现对企业成长风险预估不足的情况。在这种情况下，由于经验不足、危机意思不够浓郁，所以有时候会出现自以为资源够用的自满意识。这是非常有害的，为什么又不能提前多做几手准备呢？在融资途径上如此，在对人才的了解、聘用上亦是如此。

    ３、自我造血机能的尽快培养

    在老肖企业的例子中，老肖本来是想发挥销售链的自我造血机能来解决资金的压力的，但最终却因为自有渠道体系薄弱、过于倚重他营渠道体系而美梦破灭。显然，如果要尽快培养起自我造血机能，最重要的是未雨绸缪、早做准备，而不是“临时抱佛脚”的匆忙上阵、仓促应战。如此“赌博”多半会伤血与败血。

    二、取向不准进退难

    做熟还是做生？这对许多创业型的小企业而言，多数时候并没有值得争辩的意义。因为在实际中，多数小企业的企业主多会选择自己从事过的、较为熟悉的产行业。但这里面仍然可能牵涉到取向是否准的问题。

    小张和小王原是某以户外广告为主的广告公司的同事，经过一段时间的广告从业经历，两人发现广告公司投资少、机会多、见效快，便决定合作组建一家小广告公司自己当老板。

    为节省成本，两人合计文案自己写，只招一个设计人员和３－５名低底薪高提成的业务人员，另外再布一张兼职业务人员的网；为了方便谈取客户、保障公司收入，拿出了大部分的启动资金租下了几块路牌的位置。公司很快运做了起来。但与之相随的是，两人很快就呛了几口创业的海水。

    由于好的路牌位置租金高、早被人抢先的缘故，小张、小王公司的路牌位置相对较偏，以至，任由他们找了多少的新老客户，都难以将不被看好的路牌售出去。大约８个月后，两人都有些偃旗息鼓和转行的想法，可是，想退出和转行，也得把剩下的三分之二的路牌位置脱手，那可是两人多年的积蓄和向亲朋举贷的借款啊！

    广告类的服务性行业和老肖涉足的实体类企业相比，显然具有许多的不同之处。但就小张和小王来说，他们仅仅以自己的熟络程度和所谓的投资少、见效快、机会多，来决定自己创业捞金的行业取向，却是远远不够的。因为，广告业既然具备那些特征，其背后自然就容易包藏进入门槛低、普及程度高、竞争对手多、强手环伺赢利难度大等等特征。

    小张和小王最终所处的两难窘境就证明了这些。非常明显，取向的正确与否，将直接关系到抗风险肌体弱小之小企业的兴衰成败。

    诊治：

    解决取向不准：“小资本”把握“大需求”

    回看小张和小王取向不准进退两难的例子，我们不难发现，他们和许多的小企业主一样，都陷入了进入领域取向不准的误区。因为，就他们看来，要确定自己应该进入某个行业、某个具体的产品及服务市场，只要参照以下标准就行了：

    １、市场空间大、机会多。

    ２、把握了大的需求方向。

    ３、进入自己熟悉的、有经验可资驾御的领域。

    ４、所需的投资与自己的自有资金相适应，并能够尽可能达到见效快的要求。

    实际上行吗？不行，因为里面存在许多没能够看清楚的问题。如市场空间大、机会多，就往往意味着这个领域早已有众多的对手进入，其中并可能不乏强手；对大的需求方向把握的再准，其中也需要对具体的需求进行细分再细分，也就是说“林子大了什么鸟都有”，在大的需求方向中，仍然可能存在具体细分领域市场过窄、过偏的情况；在见效快的背后，正如前面有关内容所述，极可能对应进入门槛低、竞争过激的情形。

    显然，在确定自己的进入领域时，还需要增加其它的一些标准来进行更具安全和盈利保障的参照。笔者的有关建议如下：

    １、大的需求方向中的细分领域，要是具备一定空间的、并容易被市场接受的具体需求方向。

    ２、竞争相对较小，强手不多，没有强手最好。

    ３、要对应自己是先操作短平快项目捞金，还是立足长远做品牌的思路。

    ４、自己有足够资源和能力进入的细分领域。

    除了上述之外，小企业们有时也不妨反其道而行之。如大家都集中在热门的、有大需求的市场领域，而另一些相对较冷但需求现实的市场，尽管可能空间有限，但如果没有多少对手，自己进入仍然大有作为的话，也不妨去满足这部分市场的客户的需求。因为在一个市场空间较小的细分领域一旦对手少，从一个侧面来说也就意味发挥舞台大，小市场实际不小。

    将上述市场进入标准进行结合，就能更好的避免小企业们涉入进退两难的死胡同。

    三、调教无方，企业发展缺规矩     

    调教实际上是个管理的问题。就小企业而言，由于企业规模小，工作环境及同事间的关系相对简单，老板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽。但这里面却也充斥着员工间的保密意识差、信息传流快，组织架构不合理、机制模糊，易造成以人管人、以波动性大的感情管人等等忧患。

    行动广告创作公司，起步于1994年，本是C市广告界非常有名的一家公司。按该公司莫总的话讲，当初的业务实在是太好做了，利润高不用说，客户一听是广告公司而且还是搞创作的，便将自己奉为上宾，既是递烟又是端茶，那热情劲儿到现在还使人感到软和、令人回味与憧憬。

    到1997年的时候，赚了不少钱的行动公司，达到了有史以来的最大规模，员工将近40号人。说到那个时候的辉煌劲儿，莫总津津有味的回味道，一进办公室，左边一声莫总、右边又一声莫总，人倒是有成就感了，可就看到钱不停的流出去，不见效益，行动公司逐渐江河日下。什么原因？当初公司小有成就了、自己腰包里面的钱多了，就疏于管理，将公司交给了一个在酒桌上对经营管理头头是道的哥们打理，而该君的实际水平呢？却叫人不敢恭维。

等自己回过神来的时候，公司已乱得一塌糊涂，剩下的绝大多数人都是些信心大过实力的夸夸其谈和享乐之辈，公司的经营管理之痛已有些难以根治了。

    到前年的时候，迫于生存和发展的压力，行动公司的规模缩减到了6个人，不过这几个人都是些在策划、创意、设计方面的好手。可是莫总自己却又有些犯糊涂了。

    先是设计总监的工资本来比策划总监低，可是这种情况在薪酬保密意识差的行动公司一经流传，设计总监便不得了，嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨；后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懒得去管理，并且即使他要管一个同等职位的人，也难以管理；再后来，策划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。

    莫总逐渐发现了这种不利的公司局面，可是还没等他主动处理，策划总监和设计总监便主动走进办公室来，联合起来要求谈谈：涨工资就留下，不涨两人都辞职。莫总权衡了一下公司总体的利益，如果给两人涨的话，其他员工的工资势必也要跟着涨，这样，人力资源成本将难以承受，不得已，只有将两位将才放走了。可从此，莫总在广告创作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后实在苦撑不下去了，只有转行。行动公司的振兴之梦就此破灭。

    在行动公司的案例中，牵涉到了多个有关管理的问题。其一，对优秀人才乃至管理类人才的评定标准；其二，集权与有效分权的辨证关系如何处理；其三，包容、宽松的管理气氛是否适合；其四，怎眼管理和留住核心员工；其五，如何确保薪酬与激励体系的设计为企业的良性运转服务；等等。

    如果小企业不能有效解决上述的那些问题，弱化自己调教无方的话，那企业成长的过程中，不但会问题百出，更有可能使小企业还没尝到成长的甜头，便跌滑乃至消亡。

    诊治：解决调教无方，为制度寻找底线

    正如前面有关内容所述，小企业由于员工少、人事关系相对简单等等原因，通常都会出现等级关系松淡、大家关系融洽、员工间保密意识差等等问题，这些状况并最终导致了小企业人治大于法制等调教难有方的症状。

    就本文中行动公司的那个案例来看，一经总结实际上主要涉及了三大方面的问题。其一，集权与分权；其二，如何评定、管理、留住优秀人才；其三，如何把握管理松紧的张弛之度。

    就第一个问题而言，小企业主们出于自我保护和安全等考虑，大多采用的是集权式的管理。但由于分权是企业发展的必然趋势，但由于企业里有股东、有部门经理，但由于事必躬亲实在难以应付，但由于自己总会有不在公司的时候等等因素的影响，小企业们还是不能不用到分权。但需要注意的是分权不是放权，行动公司的莫总就曾栽在这一点上。

    同时在分权中还涉及到一个不得不解决的重要问题：如何通过有效分权，提高企业决策的正确性和效率。许多小企业主对这一点都比较模糊。为了界定这个问题，我们不妨来为企业的集权、分权确定一个上下线。

    笔者以为，企业集权的下限是：确保企业运做的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速有效，这是集权的最终目的，也是集权的起码要求。企业分权的上限是：不能以损害上述目的为代价。至于集权的上限也即分权的下限是：确保企业决策的正确性与效率，这也是企业分权的目的和起码要求。

    就第二个有关“头羊”的问题来讲，大多数小企业在评定和聘用优秀人才的时候，往往看中的都是他们的业务能力而不是包括道德品质在内的综合素养，条件较为单纯与简单。显然，这般简单的标准是不够用的，它还应该加入品行德馨、价值取舍、兼容能力、所可能服务的时限等方面的考察标准。

    在争取人才加盟的时候，小企业主往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺，但人才进来了，当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄，奖金和提成又会因为企业的资金压力等等情况，变得无法按时按量的兑现，这又会使小企业在人才们逐渐心生的逆意、去意中受到伤害。这和小企业主的经营能力、小企业的发展快慢及好坏有关，也和小企业主的行为理念有关联。因为，要将装在自己腰包里的钞票拿出去，总会有些舍不得的。但，这钱不但是优秀人才所应该得的，而且，这钱相对需要优秀人才的积极性和创造力的企业的长远发展，也是微不足道的。很明显，具有这种意识的小企业主应该对员工更诚信，应该多做多兑现少许诺，应该以发展的眼光来行事。

    为了留住优秀人才，小企业主们往往都会考虑以宽松的环境、感情以及所谓的事业来留人，而忽视了优秀人才通常所具有的有舞台充分发挥才能、获取与付出对应的报酬、迫切渴望财富和自我更大发展的秉性，在这种情况下，与企业缺乏同样愿景、缺乏割舍不开纽带的优秀人才，最终同样难以为小企业所用。在此，笔者认为，要更好的使优秀人才为己所用，成为推动企业发展的重要能量，就要从一开始就秉着合作共进的诚信盟约精神，要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中，而不仅仅是“画饼”。这个原因亦是如今的期权、合伙人机制、ＭＢＯ（管理者收购）为什么在众多优秀公司得以流行的重要道理所在。

    就第三个问题管理的张驰之度而言，目前的小企业通常容易陷入两个极端，一个是行动公司般相对宽松、无为的管理，这种形式在尤其需要创造力的企业中占了相对的多数。另一个是极为苛刻乃至无情的管理方式，这种企业通常气氛沉闷，人员流动大、优秀人才少。这种企业有相当一部分都是由一些疑心重、戒备心理强、自己有过宽松管理之后果见识的老板掌控的。

    要较好的解决这个问题，小企业的老板们就要懂得既要能牵住马儿的缰绳让马儿跑，又要让马儿们能够昂首挺胸和让他们吃草的道理。笔者在前面的有关部分已经提及，企业就象生物般具有吐纳、呼吸，在生物链上进行自组新生的功能，小企业的老板们如果要让这种功能顺畅的发挥起来，其中的关键所在就要依据类似企业（尤其是运做得较好的那些企业）的管理环境和气候、人性和自己企业的特点等等，建立和完善法人治理结构，制定务实的监管与激励制度，并使这些制度互相牵制和执行起来，以使法治取代人治。     

    四、交友不慎伤元气    

    交友不慎，包括请进了不合适的朋友，选择了不合适的合作伙伴等等情况。

在本文中，主要指的是在合作伙伴选择上的不力。

    东华房产经纪公司由4个股东出资建成，除了一个股东在经营其他的生意外，其余三个股东老扬、老范、老蒋都呆在公司里担任要职。该公司虽然成立时间不长，不过让几位股东高兴的是，凭着自己作过知名楼盘开发的行业背景和实效、专业的服务，东华公司在其成立的第一年，便全程代理了三个楼盘的销售，而且都获得了成功。可股东之间的问题也逐渐爆发了出来。

    拥有最大股份的老杨位居公司总经理，他本来只用管好两个同是身为副总的老范、老蒋及其人事、财务就行，可是作风强硬的老杨就是约束不住自己，非要跨岗、跨职责管理老范负责的销售部、老蒋负责的策划部与项目拓展部，致使权威受到损害的老范、老蒋着实窝火得狠。性格温和的老范还好说，可作风同样钢硬的老蒋却难以适应。

    除了这个问题之外，三位在对外合作的政策口径上也存在明显的争议，老杨主张只要能多接定单，便可以多让步先答应客户下来再说，而老范与老蒋却坚持要稳住立场和守住原则，为签下一个好的楼盘和一份尽量公正乃至有利的合同，宁愿少接楼盘。

    经过多番会上与私下的争吵，在问题仍然难以得到解决的情况下，老蒋决定撤资。在外独立经营生意有些不顺的股东，受到风声不对的促使，也赶来凑热闹要求退出。蒸蒸日上的东华公司元气大伤。

    回头看来，东华公司为什么会元气大伤，直接原因是股东撤资退出，股东为什么会撤资，因为股东间在性格上、为人处事的行为准则上、信念上存在无法兼容的地方。这个案例再一次说明了志同道合的合作伙伴难找的事实。

    但，由于自有资金、能力等方面的局限性，再难找也得找。况且，就有限公司、股份制公司这些主体公司形式而言，亦从法律上规定了需要寻找合作伙伴的必需性。

    其实，话又说回来，东华公司中的老杨、老范、老蒋的各自遭遇还不酸太差。因为，在有的公司中，即使出现股东阴谋蚕食伙伴股份，利用工作之便以公司资源耕作自留地等等情况，也不足为奇。

    诊治：解决交友不慎，为“盟友”的选择及“背叛”设置门槛

    在交友不慎上，本文列举了东华房产经纪公司这么一个案例。在该案例中，由于股东间的性格、价值观、利益观等等原因的影响，出现撤资分家，使本来一个发展势头不错的小企业元气大伤。

    其实，在交友不慎方面，除了东华公司那种情况外，还可能出现股东们能共苦不能同甘；见别的行业好做，见异思迁撤资转行；见钱好赚，射开队友单干；某股东利用所有股东搭起来的平台、凑起来的资源，做自己的事；阴谋篡夺其他股东股份和利益；等等许多情况。

    为什么会出现这些情况呢？这显然和“盟友”的选择标准有关系？如何减少“盟友”背叛的几率呢？也还得在盟友选择标准和惩罚“盟友”背叛的措施上做文章。

    先让我们来看看，在发生“盟友”背叛事件后，有意将自己和股东共同搭起来的平台支撑下去的人，通常是如何选择“盟友”的。

    １、熟络的人或愿意出资参与的企业

    ２、对项目感兴趣，

并有创业打算或多触角延伸打算的企业

    ３、在技术、经营、管理、资金等方面各有所长、能形成互补的人或企业

    ４、有创业或多触角延伸打算，但在某方面能力不具备，需要找伙伴共同承担投入、风险的人或企业

    应该说，上述对“盟友”的选择标准都是不错的。但是，上述标准还多局限在相对有形的可见、可控层面。也就是说，一些一时没有看见的、不可控的因素，被上述标准给忽视了。

    笔者认为，选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”，还需结合上述，添加如下选择标准。

    １、性格是否能够兼容

    ２、在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，又是否是自己所可以忍受的

    ３、价值观上的取舍是否相近

    ４、自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。如果是自己的话，就要考虑“盟友”能否承受自己最终决策带去的压力；如果不是自己的话，就要再多想想自己能否承受“盟友”的最终决策所带来的压力

    增添了上述选择标准后，仍然不够。因为，在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”所可能的背叛设置处罚的代价。

    如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等等。如此约束，任何人在背叛时就需要多掂量掂量了。     

    五、暴饮暴食动根基

    就许多小企业而言，由于业主多是第一次创办和经营企业，一旦因为企业这个赢得暴富的载体而赢得了较为可观的财富，很容易致使企业主出现：被暂时的成功冲昏头脑，及时享乐疏于经营管理、大手脚乱花钱，等等这些大伤企业根基的情况。伟致经贸公司就是这样的一例。

    伟致经贸公司成立时间并不长，但由于公司的海总和一位股东及其一帮骨干人员，都是市场上久经考验的精英人物，加上以前其他公司工作时所构建起的销售网，加上凭关系及努力而争取到的一个颇富竞争力的酒水品，经过一番大干快上的努力，伟致公司就象一皮黑马般得到了很快的窜升。到一年后盘点的时候，该公司净赚40万元。

    股东得到了丰厚的分红，辛苦的员工也得到了不少的奖金。到这个时候，海总和股东都有点飘飘然了。心想公司状况这么好，不如把钱拿出来买车、买笔记本电脑，提前添置一些装点门面、彰现形象的固定资产。别克、松花江两张车开了回来，四台ibm提了回来，可未过多久缺钱的麻烦也跟着到了来。

    任何产品都是有其生命周期的。伟致公司所着重依靠的酒水品牌，尽管才到手上做了一年，但为了早出业绩，所以伟致公司在价格、促销等市场刺激措施上，都采取了较多透支产品生命周期的行为，再加上直接竞争产品的增多和发力，到第二年的时候，该产品的利润直线下滑，市场份额日渐走低。

到这个时候，伟致公司不得不到市场上寻找其他的支柱产品了。可要寻品牌影响力不错、利润体系较为丰厚、综合性价比高具备较高市场竞争力的产品也并非那么容易。这不，连续谈了好几个产品，都因为高昂的代理费而夭折了。

    伟致公司在这一年遭到了沉重的打击，其当家人、股东都不得不进行检讨，可检讨能马上换来钱吗？

    伟致公司为什么会出现这样的情况呢？因为，他的核心管理层缺乏必须的权力制衡与牵制机制。同时，这也从一个侧面寓意了伟致般的公司还可能缺乏中长期的战略规划，以至钱稍微多了一点竟然不知道怎么花？钱真的多了吗？答案显然是否定的。

    诊治：解决暴饮暴食-权力制衡制的不仅是员工

    由于小企业的产权相对较为单纯和简单，所以企业主及其股东们的集体作为，通常都缺乏约束与权力制衡机制。在这种情况下，小企业暴饮暴食的毛病就比较容易发生。本文的个案伟致公司就是这样的。

    其实许多小企业都明白暴饮暴食的危害，从主观上讲，他们也不想让这种事情发生。为此，许多小企业老板的心里都有着自己的三年、五年计划，但如何确保实现这些计划，却多是笼统与模糊的；都在想着明天拿什么来发工资，拿什么来发展；如何用一分钱做两分钱的事。但落实到现实中的时候，这些忧患意识有许多都变了味。

    具体表现为：对员工苛刻对自己宽容。如在员工的工资、奖金、提成，在员工培训的投入，在员工开展业务的经费上，有许许多多的斤斤计较般的条条款款，轮到自己的时候随意性的相对铺张却多有发生。过年过节的时候，只发给拿薪酬吃饭的每位工５０元的过节费，但在节日宴、娱乐活动等方面的花费，假如摊到员工身上的话，则可能是每位１００元。显然，这些情况都是不合理的、病态的。

    要解决小企业们暴饮暴食的问题，仅仅靠小企业主们的意识是不够的。因为意识具有不确定性，是难以真正可靠的。鉴于此，笔者认为小企业有必要重视如下几方面和制衡股东及法人代表行为有关的事务。

    １、要完善董事会的职能，并使其行使制度化的职能，如此可以牵制法人代表和部分股东暴饮暴食的作为。

    ２、在员工中确立管理者代表、经营者监督代表，并成立相应的员工监督法人代表及股东（如在该企业中工作，通常都一任担任中高层重要职位）作为的组织（职能可能有些类似于监事会）。如此，可为小企业的暴饮暴食多设置一道围墙，减少对应症状的发生几率。

    ３、既要为自己制定中长期的战略规划，又要将这些战略目标层层分解，如此可为每阶段资源的分配使用做更具体、更具保障性的统筹安排，以减少“程咬金”跳出来导致暴饮暴食情况发生的可能性。

    ４、直接参与经营、管理企业的股东，应该在自己的职责范围内提供有关短、中、长期资源分配使用的报告，并陈述有关未来一定时限内的资源分配使用上的压力。

    上述相关内容与其说是一种职责的强化，还不如说是一种机制的建立与健全。话又说回来，假如伟致公司完善了以上机制，那受暴饮暴食毒害的事情可能就不会发生了。

    六、眼界过窄后劲小

    我们常常在说一句话“眼界决定命运”。将这句话放在小企业身上来讲，它在本节中主要包括了如后两层意思：其一，赢得短期内财富和发展的态度及其行为；其二，对未来发展方向的取舍和基于现在的努力。

    应该说，每个企业主都知道“眼界决定命运”的意义，但说是一回事做又是一回事。在实际中，小企业的企业主们完全可能因为如下几种短视现象，而使企业出现后劲不足难以发展上去的情况。

    １、急功近利

    在国内的市场环境，要想赢得长期的合作客户是充满难度的，况且，既然是小企业，其生存和发展的压力通常都偏大。在这些情况下，小企业们就难免不出现类似于：碰到一个客户宰一笔算一笔乃至打一枪换一个地方的情况。这实际上说的是在客源拓展和客户关系管理上的态度和关联行为方式上短视的问题。

    经典印刷厂是家新兴的小型印刷厂。它为了赢取客户，其报价通常要比一般的印刷厂便宜１０％?２０％。它的规模成本降不下来，它又拿什么来追求更大化赢利呢？在墨上、在纸上做文章。如协议用１５７g的铜版纸，但经典会钻客户对纸张不熟的空挡，只用１２７g的纸。就这样若干家的骗下来，经典印刷厂的路越走越窄、名声也越来越臭，在两年多后，经典的陈老板妄图做大厂的预期还是落了空。

    上面所说，是企业对外的行为，而在内部呢，最短视的急功近利的行为，则可能体现在对员工的监管措施和绩效考核上。最型的主要体现在如下四个方面的事例上。

    其一，只有罚没有奖。迟到、早退要扣工资和奖金，但加班没有补贴；不能按时、按量完成任务要扣工资和奖金，按要求乃至超标准完成了又不给奖励。其二，对员工要求多，给员工完成工作的平台和支持少。其三，只看结果不看过程。其四，对员工缺乏系统、长期的实效激励。

    小企业争取优秀人才的竞争力本来就不够，加上上面的若干种种，更是难于吸引和留住优秀人才。同时，上述作为也将影响到员工们的积极性和创造力。缺乏了人力和“智本”的小企业肯定是难以发展上去的。

    ２、奇术压倒正术

    如过多的倚重用贬低竞争对手、给回扣来赢取客户；以虚假广告、虚假促销活动来欺骗消费者；以偷漏税而不是以减耗增效、合理避税来增加效益等等。这些或许在一定时期内有效，但从长期来看都成不了正果，并在一定程度上，为企业的发展陡增了不定的风险。

    如果将这个问题进行概括的话，那就是犯了以上毛病的小企业忽视了企业的社会属性，没有能够正视企业只有融入社会、融入国家政策、融入消费市场，并将各方面的利益尽量较好进行统一，企业才能获得更大的发展空间和机会。

    ３、重短期利益，不顾及核心竞争力培育与长远发展

    只为眼前争朝夕，在产品及服务质量上打折扣，在设备、设施、产品研发、员工培训等上减少必要性投入……这些都将使低竞争力的小企业的生存和发展机会进一步损耗。

    这个问题，在一定程度上意味着小企业可行战略规划的缺乏，和保障战略规划依计实施的机制。

    诊治：解决眼界过窄后劲不足-后劲在脚下

    眼界过窄的典型特征就是，将一切金钱化、物质化，为了获得短期内的最大收益，通常都会将一些必须性的投入成本做紧缩性开支。如前所述，不重视技术研发投入，不重视员工素养培训，不重视对员工的长期性激励等等。

    在这个问题上，小企业主们通常都有自己的辩解，要让他们承认自己眼界不够长远是很难的。如最大的一块挡箭牌就是：小企业的首要任务就是先生存下来，只有生存下来了，才谈得上其他。为了生存就要自我，就难以顾及其他，管不了那么多。

    应该说，这种否认自己眼界过窄的理由是无可厚非的。但小企业的老板们却忽视了非常重要的一点，那就是本文前面讲过的企业的社会属性。

    每个企业都是社会的经济成员和市场经济的组成个体，要生存就要通过客户的认可、接受来获得收益。或许，一些急功近利的短期行为及其奇术，能够为企业低投入、简单投入获得高产出、高收益带来帮助，但这仅是暂时或者说是极为短暂与有限的，因为诚信与足量乃至过量竞争，越来越成为市场经济中的普遍生存规则。况且，客户与员工都是有自己的眼光的。

    相信，没有哪个老板想把自己的企业作成“短命鬼”。因此，在被视为眼界过窄的小企业的背后，还有许多的企业主可能是被迫无奈的。原因也不少。如企业起点低，基础特别薄弱；相对一定时期内的收益，企业无法承受研发与技术储备投入，无法承担为客户服务和负责到底的成本；等等。

    但谁也不能否认的是，其中的许多小企业在改变自己主观或客观使然而眼界过窄上的努力。他们的通常做法是：

    １、淡化急功近利的行为，实事求是的阐明自己的优劣，以诚信换取生意经、价值观对等的客户和员工的真心。也就是说，只承诺自己做得到的，只争取相信与亲睐自己的客户与员工。懂得取舍与放下。不过，里面充斥着较为浓郁的感情投资色彩。

    ２、通常在一种“不得不”的情况下，才采用堪称“正”途的“奇术”。

    这种“不得不”的情况一般都满足了如后三个条件：其一，要解决的必须是涉及企业生死存亡的重大问题；其二，必须是在解决重大问题的关键时期，或者所有“正”途都没有收效的情况下；其三，必须远离企业所能够承当的最大风险，且因此而承受的风险必须小于因此带来的收益。

    ３、不是不顾及核心竞争力培育与长远发展，而是通过整合社会资源的方式，来帮助自己尽快提升与夯实核心竞争力，来促进自己的长远发展。

    具体表现方式如，在生产上采取ｏｅｍ贴牌生产方式，用他人的厂房、设备与技术；在产品储备与研发上，利用编外力量开展；在市场营销上，采自建营销网络和“借用”他人营销网络相结合的方式，或者说干脆从自建营销网络乃至自营服务体系中退出，利用专业的力量做专业的事，自己仅仅做产品研发、品牌推广、上游服务、督导及管理；在经营管理及核心岗位上请兼职的顾问参与；等等等等。

    上述措施，都能从一定程度上缓化企业后劲不足的病灶。但是里面需要注意的几点是：

    １、要赢得客户与员工的真心，仅靠感情和诚信是不够的，要在客户与自己的合作中，为所可能出现的问题制定预防政策和服务规范，要为这些问题制定一揽子的可行的解决方案，以提供超过客户心理预期的超值服务；企业主要在员工与自己的共事中，清除员工为自己做一辈子事的陈旧思想，帮组员工制定自己的职业生涯规划，为他们的规划帮组提供自己力所能及的素养与机会等准备。其中的标准，还是要让员工觉得综合性报酬超值。

    ２、奇正相生亦相克，即使是在“不得不”的情况下使用“奇术”，仍要兼顾与统一大多数关联利益人的利益。如员工、客户、消费者、国家法律法规等等。

    ３、整合外力培育自己的核心竞争力，帮组自己长远发展，借好了固然好，但里面的风险也是显而易见的。鉴于此，小企业在决定借用外力、选择外力的时候，就要多考察多权衡；在和外力的合作过程中，要想办法顺势培养起自己可以更好控制、风险更小的相关力量。如此，有利于在促进企业发展的速度时，更好保障企业的健康与安全。

    以上盘点小企业的成长烦恼与诊治之说，虽说有程式化的嫌疑，但对大多数小企业来说，仍都是急需探讨的重要问题。在此抛砖引玉，至于其中所可能有的挂一漏万之处，偏执极端、谬误之词，责在笔者，与所谈问题无关。

    作者简介：

    李政权,实效营销方法论"a-mcr营销全沟通",品牌超速发展方法论"bf-mr品牌信仰",弱势品牌成长方法"弱势营销"创研及实践人,欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0871-6691162，电子邮件：1st_power@sohu.com