创新是否会阻碍企业发展

    博客主人／JohnSviokla

    http://blogs.hbr.org/sviokla/

    商业中最棘手的问题之一是：这项创新对于我的企业是否“太创新”了？你必须判断企业的核心业务是否能兼容新的产品或新的服务，如果不能，那么就要舍弃。打印设备商施乐（Xerox）发明了激光打印机、以太网技术和个人电脑，但该公司舍弃了后两者，只是选择了激光打印机。为什么？

    关于创新尝试，人们经常提到的例子之一是美国标准公司（AmericanStandard），该公司之所以闻名是由于它的洁具、水管制造、空调和汽车系统，还有他们运用激光技术的核心竞争力切入小型医疗检测设备领域。凭借这些业务，美国标准公司一开始发展得很快。由于在小型医疗检测设备领域取得了成功，该公司在1997年收购了众多企业，将激光技术推进到医疗设备市场。但到了1999年，在亏损了3000万美元后，他们只能卖掉医疗设备业务部门。

    事后想起来，你可能很容易地说“他们做错了”。但是作为执行者必须做出前瞻性的判断，而不是事后判断。如果按照《企业的核心竞争能力》一文的逻辑—1990年由美国管理学家普拉哈拉德（Prahalad）和汉默（Hamel）合作的经典文章—那么可能会有人辩解说“美国标准公司下了正确的赌注”。那么问题到底出在哪里？应该如何判断某项投资和核心业务“不够靠近”而是“非常遥远”？

    我们可以用一个非常简单的方法判断一项创新是否“接近”企业的核心业务。首先，如果该项创新威胁到企业的核心商业模式，那么它不可能成功。就像《纽约时报》（NewYorkTimes）绝不会买下网上大型免费分类广告网站Craigslist—因为这样做相当于商业自杀。判断是否“接近”，可以用和业务相关的五个因素进行判断：客户因素、分销渠道因素、产品或服务因素、地理人口特征因素和能力因素。如果某项创新和这五个因素都切合，那么执行的风险性就不太大。但如果相反，那么就会很有风险。

    比如美国标准公司进军医疗设备领域并没有威胁到它的核心商业模式，该项创新也符合它的专长，可能还符合地理人口特征因素，然而，该项创新却远远背离了客户因素、分销渠道因素和产品、服务因素。由此可以得出结论：该项创新风险性很高。

    另外，该模型也揭示了我为什么认为微软在移动电话领域会败给谷歌。首先，我认为手机的第三方软件将由广告商提供支持，而不是由个人为其付费。其次，想让微软转向一个由广告驱动的商业模式是不可能的，虽然MSN上有广告，但微软的赢利却是由软件业务驱动的。另一方面，谷歌的商业模式和移动电话业务存在兼容性，因为它本身就是由广告驱动增长的，同时它开展移动电话业务又切合了能力因素、客户因素、地理人口特征因素，以及产品兼容性。

    因此，在考虑是否进行某项创新、判断创新是否有利于企业发展时，你要问问自己：这项创新和企业的基本商业模式是否有冲突？如果有，你要舍弃。如果答案是没冲突，那么你要看看它和企业商业模式中的五个因素是否切合。

如果它和两个因素不切合，那么风险很高。如果它和每一个因素都不切合，若你还要坚持，那么最好重新创建一个独立的部门或者独立的企业去执行。

    你的下一个赢利点在哪里

    博客主人／MarkW.Johnson

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    你的企业是如何赢利的？我敢打赌很少有人会以这种方式去思考。许多企业都靠利润空间衡量赢利，看起来这样做似乎很合理，毕竟企业的赢利方式由两部分组成—赢利和成本。

    但事实上，若是只专注于利润空间很可能给企业带来不利的影响。为了说明这一点，可以将与产生利润相关的赢利公式分为四部分，以便更好地了解其中的影响因素：

    •赢利模式（价格×数量）

    •成本结构（包括直接成本、管理费、规模经济和范围经济）

    •利润空间模式（每笔交易达到怎样的预期净赢利水平）

    •资源运转速率（资源转化为供给的速度有多快—交货期、吞吐量、库存周转率和资产利用率）

    企业经常利用赢利空间判断现有商业模式的运作情况，以及错误地运用这个标准判断新的商业机会是否可行。而由此导致的结果是，企业放弃了许多有较低利润空间的商业机会。

    但你从上面的赢利公式可以看到，企业目前利润空间的提升需要其他因素一起发挥作用：你设定的价格、销售的数量、固定成本、规模经济生产以及收款的速度。若是改变了其中任何一个因素，利润空间都会改变。

    诚然，改变固定成本、管理费用或是改变客户的支付方式对于管理者而言是很困难的。但关于利润生成有一个很棘手的问题，即，是什么创造了赢利机会—对于那些致力于控制固定成本以及希望保持利润空间的企业而言，这是个很重要的问题。

    比如戴尔电脑（Dell）的例子。戴尔之所以有很强的赢利能力，不仅因为比起竞争对手它拥有一套可以低成本制造个人电脑的方法，还因为戴尔客户的支付方式，客户在戴尔制造电脑之前就已经支付了电脑费用—这就确保了戴尔制造的每一台电脑都能够销售出去。有了这个优势，戴尔的低利润空间虽然是康柏（Compaq）或IBM都不能接受的，但总体上仍然给戴尔带来了很高的利润。

    这也是为什么戴尔模式不仅有效而且能够持续发展这么长时间。而本质上而言，戴尔的新模式和竞争对手的模式两者存在不一致的冲突性。

    IBM作为市场运营经验丰富的老手，它意识到戴尔低利润空间模式给自己带来的威胁，也进一步认识到，要和戴尔竞争，不是去复制戴尔模式，而是要重新设计自己的利润公式，改变旧的利润公式—在旧模式的驱动下企业更多地聚焦有高利润空间的服务。但IBM的转型是沉痛的—其中涉及约20万人下岗。过了10年之后，IBM的CEO萨姆•帕米萨诺（SamPalmisano）谈到此次沉重的创伤经历时仍备感心痛。

    执行者们一心专注于利润率，这是有原因的—利润空间是业务风险的第一个判断指标。对于这一点我不打算辩解。但过于注重利润空间本身会带来一些风险，因此，你不要仅仅考虑利润空间！

    营销FromEMKT.com.cn活动与客户关怀

    博客主人／RohitBhargava

    http://www.rohitbhargava.com

    如果营销关系的核心是品牌和品牌认知，那么客户关怀关系的重点则是“你的品牌究竟意味着什么”。

    在品牌认知和品牌现实之间有着一场争战，有趣的是，这正是营销活动和客户关怀之间的脱节所在。企业越大，这两端之间的鸿沟似乎就越大，而决策者通常只有到了营销活动策划的最后阶段才会谈及这两者的协调问题。在现实中，营销活动和客户关怀之间需要更好地进行协调，尤其客户更乐意看到企业能有以下改进：

    将客户关怀纳入战略性规划。在商业活动的各个领域都应该考虑这个问题，但更早地清楚品牌建设团队及其营销活动的努力目标，能够让客户关怀服务人员更好地管理现有的客户，而一旦因此抓住了需求点，就能够扩大营销活动的影响力。

    升级客户角色，和客户共同面对问题。许多营销团队最害怕的是客户的消极情绪—不管是何种形式的消极情绪。如果你处于制药领域，这就意味着不良事件的发生；如果你处于消费品领域，可能是客户消费体验时有了负面情绪，这可能意味着产品召回。然而，许多客户关怀团队，处理这样的事件时都有一个非常具体的流程，而且与营销团队相比，他们的态度更为坦诚。与营销团队的想法不同，客户关怀团队希望尽早了解与企业相关的负面客户体验。因为，如果故意忽视或是隐瞒这些情绪，一旦到了不得不面对问题的时候，客户关怀团队的工作将更难开展。

    鼓励营销团队参与客户关怀训练。对于这一点，一些组织已经有了切身体会：要帮助营销团队了解如何处理与消费者的关系—不管消费者是抱着一种积极的情绪还是消极的情绪。企业必须意识到，营销计划是否奏效，其决定因素是员工对于消费者的思想和行为是否真正了解。

    将客户关怀拓展到第三方合作机构中。这么做是为了确保企业在和第三方合作共同处理消费者问题时，能够让合作机构了解企业的客户政策，从而更好地开展活动。

    借助消费者研究丰富客户关怀的内容。营销者希望支出的所有费用都能有所回报，他们希望通过消费者研究和问题聚焦团队更好地了解消费者。而一开始最有效的一个方法就是了解企业目前的客户，而现在正和这些人接触的正是客户关怀团队。在你安排营销研究预算之前，要确保你已经对客户关怀团队搜集的客户资料进行了充分利用。

    针对客户焦虑传达关键信息

    博客主人／AnandRao

    http://blogs.hbr.org/sviokla/

    执行者在制定客户服务模式时总会遗忘一件很重要的事情，即解决客户焦虑的问题。

在今天的严峻市场下，这个问题对于所有企业而言都具有前所未有的重要性—尤其对于金融服务企业而言更是如此。

    自从2008年9月金融危机以来，许多人都不敢投资了。虽然相关机构发表了积极的声明，近期投资有所反弹，但仍然没有达到2007年的投资水平。一些现象已不足为怪：一些知名的机构一夜之间遁迹，要么不得已和竞争者合并，要么处于破产的边缘。

    金钱是什么？是一种货币单位，是一种复杂而又深刻的社会产品，联系着人们的力量感、危机感、自我价值感。人们对于金钱的情感在任何时候都很强烈，这是可以理解的。因此，当金融服务公司考虑到自己的服务供给时，必须在产品的信息传达上特别留心。

    对于出现问题的服务产品，不管它是虚拟的东西还是具体的实物，要记住，推出能激起人们情感、令人满意产品的关键，在于了解客户的焦虑是什么，针对此传达直接、简单、能激起人们情感的信息。正如《波士顿环球报》最近的一篇文章所指出的：人们更容易相信简单、易懂的信息。

    能够懂得这个道理的企业领袖将受益无穷。在过往的历史中，一个知名的例子是世界上最大的电梯公司奥的斯（Otis）创始人以利沙•奥的斯（ElishaGravesOtis）。这要追溯到19世纪中期，当时奥的斯向众人推介他的电梯，他必须展示自己的新发明和人们之前看到过的升降机有何不同，消除人们的顾虑。他本来可以用言语解释这种新发明的独特之处—它让人们的安全有了保障。然而，他采取了另外一种方法，在纽约水晶宫旁的观览塔上演了“戏剧性”的一幕。他站在装载着木箱、大桶和其他货物的升降机平台上，当平台升至大家都能看到的高度后，他命令助手砍断电梯上的缆绳，此时观众们无不倒抽了一口冷气。但升降机平台下落了几英寸后，奥的斯设计的安全制动装置启动了，升降机平台安全地停在原地。奥的斯直接面对问题，解决观众最深切的情感：对升降机骤跌危及生命的恐惧。

    而在当代营销活动中也有一个很好的例子，这就是澳大利亚利宝互助保险集团的责任项目（ResponsibilityProject）。这是一个网站，网站的主题是每个人都必须为自己的行为负责任。这家网站一方面雇用专业演员，另一方面通过用户创造资源，双方共同讲述故事—故事的主角必须对他们的家庭、社区有所贡献。通过这种方式创造的内容传播覆盖面非常广。而且，通过聚焦“忘我贡献”，人们对利宝互助保险集团有了一种全新的认识：这家公司对自己的所有行动负责任，包括对保险客户的金钱。

    另一个事例是纽约人寿（NewYorkLife）的“担保物”网站，它最近赢得了最佳互动媒体奖。该网站的目的很简单：解释纽约人寿更能够履行对客户的承诺。它传达了一个简单的信息：不管遭受怎样的金融灾难，纽约人寿都屹立不倒。有趣的是，它并没有提供基于功利的企业对比（比如，纽约人寿给保险客户带来怎样的投资回报）。相反，它传达了一个简单的情感性信息：我们的保证是可靠的。

    因此，你要思考的问题是：你是否知道触发客户情绪的主要因素是什么？你能否将关键信息以简单、直接的方式表达出来？