接到信息科S科长的电话，我很兴奋。S科长对我说：“我们这里要上一个项目，你什么时间过来洽谈一下。”

    客户主动打电话说有项目要上，要我去洽谈，我在这个行业里还是第一次。放下电话，跟S科长打交道的场景又浮现在眼前。

    第一次拜访

    S科长所在单位早就在用我们的相关产品，不过是几年前的系统。我们升级换代好几次了，他们还是最早的一批系统，系统是代理商与营运商合作做进去的。

    我第一次去拜访S科长完全是陌生拜访。我自报家门后，看S科长还是一脸的茫然，我便介绍说：“咱单位的××系统就是我们公司的。”

    我心想，我们公司有产品在这里用，S科长至少会给我一个笑脸吧！至少，双方的洽谈与聊天会随和、融洽一点。但没想到S科长脸色反而沉了下来，对我说：“你们的售后服务怎么这么差，给我们的工作带来很不好的影响，下面使用部门对我部门意见都很大！”

    S科长毫不客气地说对我们公司的印象很差，维护不及时（代理商直接维护，费用由营运商支付，代理商找营运商结算维护费又很难，垫出的钱一时收不回，维护上也就能拖就拖）。当时我想，讲太多的原因，客户心里还是不爽的。

    我及时向S科长道歉：“不论是什么原因，售后服务没有搞好，给您的工作带来不便，真的很抱歉。之前公司一直没有专职业务人员跟踪服务咱们这块区域市场，所以出现了这么多的问题。现在我来负责这块市场，我会想办法把售后服务做好。以后有维护方面的事，如果代理商维护不及时，直接打电话给我，我来协调。”

    “你远在杭州，在当地又没有办事处，打电话给你也来不及。再说，你们做业务的每一个都是这么说。你们的产品再好，但谁也不敢保证系统不出问题。出问题正常，关键是维护要做好。没有好的维护，再好的系统，我们也不敢用了。”

    “S科长！您说得对。我们公司在杭州，到这里来维护确实是有点不便。在当地设立办事处还不就是租一个房子，我负责这块市场，经常在当地出差，如果我租一个房子住，和设立办事处没有多大的区别，只不过我现在改住宾馆了。我们公司专业为咱们系统提供产品与服务，也只为咱们系统提供产品与服务。如果我们服务做得不好，您和兄弟单位说一声，我的工作开展就更困难。我把服务做好了，您对兄弟单位说一声好，比我跑100次的效果还要好。您说是不是？”

    “那当然，说你好有没有效果我不敢说，如果说你服务不好，其他单位肯定会考虑是否还用你的产品。”

    “您说的很对，S科长。所以说，就算我不为您着想，我为我自己着想，我也得把咱们系统的售后服务做好。因为，不为咱们系统服务好，我们公司就没有业绩，我就没有饭吃。”

    “说得好不如做得好，接下来看你的服务吧。”

    “行！以后有维护方面的问题，S科长，您直接给我来个电话，我来协调处理！”

    “好！如遇到要维护的地方，我肯定会给你打电话。

”

    告别S科长出来，我松了一口气。虽然S科长现在没什么项目机会给我们，但我相信，经过我这次的拜访，他对我们公司的印象已经开始朝良性的方向转变了。

    第二次接触

    拜访过S科长之后，我不定期地给他打过几个电话，也就问问现在系统运行是否正常，什么时间有空到杭州来指导一下我们工作等。

    有一天，我接到S科长的电话，说他们新建一个机房，我们所做的系统要搬到新机房去，想要我派一个技术人员去把把关，顺带帮他们整整相关的软件问题和线路问题。

    当我向公司提出派技术人员去处理这件事时，公司领导层说这个项目早就过了维保期，派人过去要收取相关费用。我向领导层详细汇报了上次与S科长接触的情况，我认为不论是什么原因造成的，我们产品的售后服务没有做好，没有做到位，是不争的事实。客户对我们已经有很强的负面认知，虽然这个单位目前可能没有什么项目可以做，但是，如果我们不去积极改变这种认知，等到这个单位有项目机会时，我们已经没有机会了。现在派一个人去，公司是要付出一定的成本，但可以挽回一个客户对我们公司的信任。如果今后有项目机会，S科长给我们机会，派一个技术去维护的价值就有了。最后，公司领导听取了我的意见，同意派技术员去现场。

    在技术员出发前，我与S科长充分交换了意见。最终商定好技术员应当在哪个时间点到达现场，在此之前，S科长要做好哪些前期的准备工作，该向领导请示的地方先向领导请示好，该向各使用单位发出维护停用的通知先发出等等。

    技术员回来后，我又打电话给S科长，跟踪系统搬移后的使用效果等。

    电话中，S科长对我连连道谢。对我们公司的售后服务和技术人员的工作态度等大加赞赏。一再表示，我到了他所在城市，一定要到他那里坐坐。

    “S科长，这些工作都是我们应该做的。下次出差，我一定到S科长这里，向S科长学习。”

    第三次接触

    年初，听人说起S科长的单位最近刚刚上了一个新的项目，而这方面的产品，我们在国内绝对是第一品牌，不论是市场占有率，还是我们对这个行业的深入了解程度。在我不知情的情况下项目已建设好，我想这不太可能吧！

    于是我联系了S科长，他说这个项目有点想做，但还没有开始论证，还没有立项。我表示我们很有意向来做这个项目，不知拜访他方便否。由于S科长在外出差，相约下周见。

    S科长一再说，这个产品很不错、很全面、很专业，很多他们系统内的人考虑不到的问题，我们都考虑进去了，又问我这套系统预算约是多少。

    “配置的高低不同，价格差异很大。”

    S科长问：“高一点配置有哪些？”

    我按我们所做过的最高配置的项目简单介绍了一下。

S科长一直说这样做好，很好，领导们就喜欢这些东西，到底是专业做这一块的！叫我帮他出一个方案，做出预算，他找领导谈谈看，如果领导有一定的意向，再细谈详细的技术方案等。随后S科长指出，这肯定要招标的。我明白招标肯定是要招的，虽然谁也不能保证是我们中标，但是技术方案等以我们的为蓝本，预算是我们造，到时中标不是我们，那也只能说我们自己没有做好相关的工作。

    事情谈得差不多了，闲聊之中，又谈到以前的老系统与营运商的合同快要到期了，他们想和营运商重新谈合作。老系统肯定要换成现在最新的系统（功能上差别太多），要我自己关注一下这个事情的动向，提前做一些准备工作。

    这一次的拜访，我发现两个项目机会。

    快下班时，我叫S科长一起出去吃饭，他怎么样也不肯，后来说请我在他们食堂吃快餐，我非常乐意。并不是乐意有人请我吃快餐，自己可以省几块钱的伙食费，而是又多了一次增进感情的机会。

    过了几天，S科长主动打电话给我，说他们单位计划上这个项目，叫我去洽谈。我要好好准备一下这个项目怎么谈。

    个人总结：

    1．诚心帮助你的客户，总会有回报的。

    2．请不了客户吃饭，那就让客户请我吃饭，因为在客户办公室之外地方，更容易拉近双方的心理距离。■

    案例点评

    资深销售培训师，顾问式销售的倡导者，兼具深厚理论基础和多年实战经验，著有中国第一部顾问式销售小说《纵横》。

    这是个成功案例，从案例中可以看出作者对客户的真诚。营销学上有一种说法：当一个客户对供应商不满的时候，他平均会告诉12个人。这12个人还会不断地再向外传播，就像一块巨石投入水面所形成的涟漪。除非有人出手斩断这个传播链，否则它不会自动终止。这个案例中，作者用自己的真诚阻挡了负面问题的扩展，从而最终赢得了商机，值得学习。

    我们重新梳理一下这个项目的核心环节，看看作者在这个项目中的得与失。

    第一次拜访：这个环节销售被当头棒喝，这种情况并不少见。案例中销售人员的处理方法是道歉。其实，在道歉之前，可以用一个异议处理的销售技巧（也是处理服务抱怨的技巧），这个技巧叫：LSCPA。

    客户的异议其实包含两样东西：一是负面情绪，二是具体的问题。如果只道歉，容易忽略问题的本质；如果只解释问题，客户情绪还会爆发。所以可以这样做：

    第一步L：认真倾听客户的抱怨，哪怕你知道客户的所有问题的答案，也不要打断。这是让客户出气（消除负面情绪）。

    第二步S：分享客户的感受(不是同意客户的意见)，比如这样说：“及时的服务确实非常重要，因为设备一刻也不能停顿。我特别理解你的担忧。”这一步也是消灭负面情绪。

    第三步C：探索问题产生的原因，询问一下最近的服务情况、缴费情况、及时程度等等，这是至关重要的一步。

因为未必都是销售的错，客户有错的时候也很多，一分析，问题往往就暴露出来了。很多时候，问题清楚了，如果客户也有责任，他会产生很大的愧疚心理，这个心理是可以利用的。在这个项目中，供应商没有收取服务费，但却付出了服务成本，真诚是真诚了，但是公司也有损失。如果有这一步，也许有两全其美的方法（当然也可能确实没有）。

    第四步P：在了解问题的细节后再提出解决办法，这样针对性会更强。

    第五步A：和客户确认解决办法是否合适。

    第二次拜访：这时，客户欠了销售一个人情。按照案例中所描述的，积累了感情，有了后继的项目。其实还有一种做法，就是让客户付出点什么，比如让客户帮你推荐几个客户。销售中有个原则：当客户要你做什么的时候，就是你要求客户做什么的最佳时机。

    可能有人会说，这也太现实了吧，客户会不高兴的。其实恰恰相反，如果销售真让S科长帮他推荐了客户，他们之间的关系反而会更近一层。所谓关系，其实就是在不断发生的事情之中加强的。

    第三次拜访：这次拜访最大的收获是两个项目信息，这是前期真诚对待客户的回报。我们不知道这个项目最终的结局，不过这个过程中有三点可以改进之处：

    1．一开始拿出产品宣传手册直接介绍产品，风险性是非常大的。从我个人的经验来看，小项目大都死在过早掏产品上，大项目大都死在一条线上（只搞定了单个角色）。开始要做的事情有很多，最关键的是了解决策程序，了解客户真正的需求尤其是隐形需求，了解对手的情况。

    2．整个过程中，S科长的个人利益没有提及，这才是项目的切入点。当然，个人利益不是指回扣之类，而是指S科长希望从这个项目中获得的东西，比如安全性、上级的赞扬等。以前的服务只是一个基础，和客户粘性还远远不够，以此为基础的销售很脆弱。

    3．最后S科长没有出去吃饭，这是对客户社交风格的一种判断信号。S科长应该是事务导向型的人，迎合这样的人需要严谨的程序、有说服力的证据和足够的技术资料。这样的人其实从内心里是讨厌应酬的，不吃饭其实比吃饭效果更好，很多时候吃饭之类的事情是销售的习惯，却对客户形成了压力。