面向组织的销售（如大宗工业品销售、消费品团购等）和大众销售不同，除了产品的性能和价格之外，客户关系是决定销售成败举足轻重的因素，其成败经常直接决定客户的购买决策。所以，如何在销售竞争中获取最好的客户关系是销售经理非常关心的问题。

    客户人员的角色分析

    客户关系实际上是和客户组织中工作人员的关系。由于不同工作人员的层级和职责不同，且相互间又有不同的利益和合作关系，甚至存在着派系之争，这就使销售经理所面对的客户关系是纷繁复杂的。显然，明晰不同的客户人员在购买决策中的作用和角色是制定相应策略，建立良好客户关系的基础。（见表1）

    显然，不同角色的客户人员在购买过程中的作用和影响是不同的，而他们所关心的利益和各利益的优先顺序也是不同的。深刻理解这些需求才可能扬长避短，制定相应的策略，以获取客户的最大支持。

    客户人员的立场把握

    客户内部斗争、竞争者间的制衡和公司资源的限制决定了获得客户内部全面的支持是不可能的理想。所以，赢得支持的过程在某种意义上也是创造反对的过程。关键是支持的力量越超越反对的力量，客户关系就越成功。为了更好地制定策略，把握局面，销售经理通常需要弄清不同客户人员的立场，以便有的放矢，更有效地和尽可能地争取支持，化解敌意。（见表２）

    由此可见无论支持或反对的人，其支持或反对的原因和程度也是不同的，在某些情况下其立场是可以改变的。而且，一些利益相关或无关的中立人士通常在竞争形势微妙时起到决定性作用。在任何情况下都不要放弃博取这些人的好感。所以，在微妙处的把握能力对销售经理来说尤为重要。

    优化客户关系

    在充分了解了客户人员在购买过程中的角色和立场之后，就可以开始结合手中所掌握的信息和资源制定相应的对策和实施路径了。

    销售经理可以依据表3考虑自己已获得的支持和潜在可取得的支持以及可能面对的反对和潜在存在的反对，制定出多手应对的“锦囊”，以强化支持、弱化反对和拉拢中立力量。

    从理想状态来看，如果从批准者到使用者全是自己的良友，那将是一场没有反抗的战争。这种情况是可遇不可求的。通常比较有利的情况是，决策者是良友又取得了批准者的支持。此时，销售经理只要维持支持力量，同时尽力消除不利因素就可以成功完成任务。而真正对销售经理有挑战的是如何在不利的情况下达成目标。但无论如何，周密计划和积极进取是销售成功的关键。

    1．选择切入点

    “自上而下”是最快最有效的方式，但需要在高层有关系或有人保荐。如果首先取得批准者的支持完成自上的切入，余下的就是如何利用“站得高，看得远”和“挟天子以令诸侯”的位势，收罗下面的支持者，让大部分人保持中立，让敌人不敢贸然反对。通常，“CEOtoCEO”式的营销方式是这种切入方式中效率最高的，即己方的首脑直接和客户的头面人物直接建立联系和沟通。

    在大部分情况下，选取从决策者和评估者这一层次切入是比较现实的，销售经理容易和他们取得在身份地位上的认同。特别是作为“评估者”的技术专家，他们并不直接从购买行为中获利，通常在意于保持在组织内的专业地位。以技术交流和探讨的方式很容易与其建立起业务联系。这时候，公司的研发人员或售前工程师就可以出场了，通过技术理念和思路的感染来取得评估者们的认同，通过对其专业地位的肯定赢取好感。然后借其联络到决策者，从而打通双方高层交流的通道。

    对于客户关系很弱的公司来说，从使用者“自下而上”地切入也不失为一个办法，但销售经理的耐心将经受长期考验。并且，“自下而上”型销售方式只适合于产品及服务品质优良的公司，至少在产品性价比上有较大的优势。如果勤勉努力向上渗透成功的话，这样的客户关系将是最为稳固和牢靠的，客户内部人事变动等突发变故也不会造成太大的影响，因为经受基层广泛认同的产品和服务无疑最小化了高层的决策风险和责任。

    2．寻求支撑点

    切入仅仅意味着和客户建立起了业务联系，对客户的影响还是微不足道的。这时候就需要在切入点范围内建立有力的支撑点，也就是要发展支持者，并最终将其转化成良友。

    “自上而下”切入的下一步就是要将批准者变成支持者甚至良友。如果本来就和批准者渊源颇深，那么支撑点的建立其实在切入之前就存在了。但如果仅是通过保荐而切入的，就需要花相当的功夫取得批准者的信任，特别是需要承诺销售过程中的任何行为都不会伤害其在组织中的威望和地位。这时候，适时请保荐者介入是必要的。保荐者对销售经理诚信的承诺通过其在批准者心目中的地位将可转化成对销售经理本身的信任。

    同样，从决策者、评估者、使用者层面切入后，就需要把他们转化为自己的支持者直至成为良友，形成支撑点。“表达诚意”、“郑重承诺”直至“取得信任和支持”便是寻求支撑点的全过程。客户组织中的良友将为销售的顺利进行起到不可估量的作用。

    3．扩大支撑面

    支持点的建立只能说明在客户组织内部刚站住脚，并且可以对客户施加影响了，但影响力依然有限，不足以保证销售目标的达成。这时，就需要以第一个支撑点为依托，建立新的或转换主要支撑点，并且以点带面建立在客户组织中的影响面，这就是扩大支撑面过程。

    第一支撑点在高位势的销售经理，其扩大支撑面的过程是寻求更多支持和谅解的过程。第一支撑点在低位势，则需要抓紧机会，发现并转移到更高的支撑点，以扩大对客户的影响力。而在中间位势建立的支撑，如果良友是决策者，那么这一支撑稳固可靠，只需进一步寻求上层的支持至少是中立的立场，同时横向或向下取得客户组织内部其他人员的好感。但如果良友是评估者，则支撑略显不足，发展新的更有力的支撑点就是当务之急。

    但在扩大支撑面的过程中，需要注意良友的数量不宜过多，一两个即可，不然良友间利益的协调将非常困难，很可能适得其反，并对客户关系产生持续绝对的伤害。

    4．向成功销售努力

    当支撑点、面都建立起来后，并不代表就可高枕无忧了。

销售经理还需将点面连贯起来，形成在客户组织内部立体的网络。应该注意到，在建立点、面的过程中，大多数沟通都是单独、私下进行的。这时候，就需要通过暗示、多方沟通、共同交流等方式将客户内部的支持者们团结在一起，协调他们之间的利益，解决利益分配问题。

    在此期间，销售经理对客户内部政治情况需要有深入的了解，如客户人员的任职期限和在组织中的实际影响力、客户内部的利益冲突等等。这样就可以深入地了解相关人员的利益、需求和对购买决策的影响能力。但同时，又要尽量远离客户内部的政治斗争。

    最后需要提醒的一点是：不要忘记朋友。无论销售成功与否，都不要忘记良友在销售过程中所给予的帮助，支持者所给予的支持。这其实涉及到销售经理本身品性和人格的问题，或者说是其销售生涯可持续发展问题。“销售即做人”，人的品性坏了，则很难在持续的销售中取得真正的成功，无论精通多么复杂高深的销售技巧。