1998年，吴国平与太太将一家工会餐厅承包下来，进入了餐饮这一行。三间街边门面并起来的面积，60个餐位，几十道菜，在创办“外婆家”之后，不到一个月，食客就开始排队。

    吴国平并不满足于一家店、一座城市，他的目标是让“外婆家”得到全国人民的认可。

    这一排就排到了今天。从杭州起步，如今已经横跨苏、浙、沪几个省市的外婆家几乎成就了一种现象——同幢大厦的其他餐厅满是空位时，外婆家就要排队;其他餐厅也在排队时，想进外婆家吃饭，至少要等两个小时，这不是一家店的场景，家家店外都要“列队”。创业难论输赢，但对于创办餐饮企业的创业者来说，以排队长短论江湖地位并不过分。

    但很多同行佩服的是吴国平的胆量和气魄，每座城市都有物美价廉、符合当地口味的独店小餐厅，如果外婆家不选择扩张，命运会与它们一样，因为偏安一隅，成为各大美食榜“淘”到的区域性餐厅之一。吴国平并不满足于一家店、一座城市，将外婆家做成直营连锁模式的愿景使他走上了另一条路，当然也为他带来了管理难度。这位执拗的“外婆”的目标是取得全国人民的认可。

    一窍不通做餐饮

    吴国平没有当过厨师，之前也几乎从未接触过餐饮业，1999年他从国企辞职，一心放在餐厅上，身份一下子转换为“经营者”。他并不觉得自己是外行，而且外行并不代表不专业，他的绝招是：掐准市场。考虑到当时餐厅的位置在社区，他迅速推出了“不用回家忙烧饭，外婆帮你做饭菜”的口号。

    如今来看，已经成立13年的外婆家定位从未改变：居家路线、聚餐场所，这看似最稀松平常的想法，却切中一块最大的市场蛋糕。“大家原本总是故意设定好一个请客的局面，而外婆家就是要撇开商务的概念——到外婆家，就是随便吃个饭。”

    任何定位都会有得有失，抛弃商务路线就别想推高价菜，但外婆家在“随便吃个饭”方面却越研究越透彻。简单来说，吴国平对外婆家的定位有几个关键词：氛围、需求和服务。一方面，外婆家营造的氛围要足够居家，这不仅要在装修上体现，还有恰到好处的服务，例如茶水不妨由食客自己来倒，服务员一板一眼在旁边盯着反倒是过度服务;另一方面，一切都要以满足食客的需要为基点，还要想到隐藏在表面下的需求，就像食客喝酒，“就得想到顾客也希望过过嘴瘾，要适当提供点花生米。”

    “满足需求”这一点其实是个包治餐饮企业“百病”的“万金油”。例如，那帮“随便吃个饭”的人群对价格最为敏感，外婆家常年秉持的低价位，使开店之初就人气爆棚。至于提供什么菜品，吴国平没研究过，最初他想不出能做什么菜，只好找到一些开过饭店的朋友咨询，凑出十几道后用A4纸打印好并塑封为“菜谱”。但后来随着对已有定位的跟随，提供的菜品种类越来越多，直到现在，这家餐厅的菜谱上面光凉菜就能达到40道。“在我这没有什么八大菜系，就是中餐大杂烩，只要能做就提供给顾客。只有不停地满足顾客的要求，才有我们一口饭吃。”

    不过几年间，杭州餐饮业的市场容量已经是原来的十倍，每年都在翻番，吴国平认为，这不仅是人们观念的改变，还是市场分工的不同，各种业态提供专业性服务，“外婆家”这位专门烧菜的外婆才有生存的空间。

    “外婆”的资本

    但决定开连锁，对于吴国平是个挑战。在他头脑中，是否考虑扩张，决定性因素是，创始人愿不愿意承担更大责任，“如果你愿意承担大的责任，那你这个企业就会走得远。”扩张为外婆家陆陆续续带来各种难题，简直是为自己设了一道又一道槛儿，自找苦吃。

    首先是成本。外婆家客流量大的主要原因是价格，三块钱的麻婆豆腐、拌面，在很多同行来看就是个成本价。“不是我们特意要定低价，而是13年前就是这个价，不是不能贵，麻婆豆腐里面加点干贝一炒也能提价，但是顾客已经认同了，这么多年不敢改变。到上海时我们想晚上加价15%，考虑了三个月我都不敢动，怕得罪顾客。”

    利润微薄的情况下，很多同行分析，外婆家在杭州当地的采购价应该是相当低的，但是其他地方的采购成本是否能承担?吴国平规定，在外地会有当地自由采购和从杭州配送部分，虽然各地的成本不同，但是只要算好账，可以用客流量补贴上去。“我的单台毛利比别人低不少，一二线城市菜品贵，但是翻台率高;四线城市便宜，但是可能晚上八点钟就没人了，但照这种思路，对冲一下我觉得也是可以的。”不过吴国平发现，其实原料最稀缺的地方是四线城市，上海的原材料价格不贵而且食材很全;到沈阳开店，大米、禽类都可以就地取材。

    然后是扩张的一大通病：标准化。外婆家在各地并没有建立成规模的中央工厂，虽然有一部分是做成半成品的配送，但对菜品的出品质量来说，无法形成有效的解决。吴国平用管理来对付这个普遍的难题：外婆家的管理责任制明确，每家餐厅的前厅和厨房两部分管理分开。一般餐厅是店长说了算，外婆家是两大职能部分：区域经理和厨师长，前者管前厅，后者管后厨，然后店长负责整店的统筹，再往上是大区经理，之后向公司运营部门汇报。

    除了管理机制，从后厨烹饪到前厅服务，吴国平以“重视配比”作为管理方面的“中心指导思想”：技术部为了统一菜的调料，研发出调料包，尽可能保证口味统一;菜谱尽量固定，菜品全都编号以便记录，防止记错;杜绝几个桌子并起来的情况，因为这将使产能难以控制，所以每张桌子都是严格按照餐位量的。

    吴国平承认，外婆家是一家严重押宝“营运”环节的公司，三位副总中，两位分管拓展和工程安全，营运干脆由他自己兼任。在扩张到十几家店时，他觉得已经迈过了一个槛，厂长出身的他希望每个店都成为流水线，“西餐是以工厂为主的，而做中餐就是要强营运，我们喜欢把决策用更多理性的、数字化的角度来呈现出来，拍脑袋的事情比较少。”这种管理方式对大厨文化是种无形的颠覆，吴国平常常以一个外行的角度去指导厨师，“所有大厨的观念是，这个菜我能做别人不能做就是最牛。在外婆家这不行，你不是专家，顾客才是专家，必须要改变大厨们的观念。为此我斗争了13年。”

    但即使是对成本摊销、标准化都胸有成竹的吴国平，也有最头痛的问题。5年前，吴国平头脑一热，在北京开了家店，后来觉得，杭州本土的基础没打好，干嘛一下子去那么远，之后重新布点，缩小到长三角范围。即使是江浙沪，布局也没那么简单，从各个城市的工资成本，通过综合因素去考量，每个调研组都会在120天左右拿出一份某新城市的可行性报告。在研究之后，外婆家进入了嘉兴、苏州、绍兴、金华等小城市，直到他觉得已经把上海包围了，然后才开始进攻这个中国最成熟、最理智、最难伺候的市场。

    他每天都在琢磨的问题是选址，这在短时间内难以找到解决办法。“我每天都在想，到底是一线城市还是二线城市，每天想法都在变化，很难总结固定的模式。”

    但新开的外婆家却几乎都能在最短时间内排起队来。吴国平发现，这就是当初深耕杭州的良性结果。“外婆家在大众点评网、雅虎口碑网等各大人气榜都是前几名，如果你所有的一切都以顾客为导向，取得了顾客的信任，吃过的人回去和身边的朋友讲‘外婆家蛮好吃的’，就开始有口碑了。现在的信息传输多快啊，我们到沈阳甚至欧洲去，人家都知道外婆家。”这也激励他在北京卷土重来，把原来中关村的店关掉，与商业地产商新鸿基签了合约，到王府井步行街开店。

    而高人气反过来也可以帮助摊销成本。外婆家拿到的租金价格往往远远低于其他餐厅，因为地产商懂得，外婆家是为自己带来客流量的。吴国平和大悦城有签约合作，沈阳大悦城店已面世，北京大悦城店在等待时机。但即使是能够汇聚辛香汇、豆捞坊、避风塘等沪上餐饮名家的上海大悦城，类似周一中午的时间段，80后顾客的上班时间，外婆家依旧能笼络到很多50后、60后的阿姨级人物。

    “我经常在商场里面看人的流量，想这个点要不要布，每天都高度关注这些问题。最纠结的就是开店之前签合同，时时刻刻都是下赌赢的。谁能看得那么准?但我知道做企业就是这样的，有赢有输。”

    随着进入大城市，他对定位的关键词中，又加上了“本地化”。例如叫号系统曾经升级多次，从冷冰冰的号码、服务员在门口鞠躬说“欢迎光临”，到等号区可以玩“植物大战僵尸”，叫号声音演化为以孩子口吻说的“xx号，外婆喊你吃饭了。”上海市场的特殊之处要从小处体现，这里的顾客并不接受叫过号但没有在场，回来补号的游戏规则，那吴国平就决定入乡随俗。

    现在的外婆家从公司到门店都透着一股“内秀”的范儿，吴国平也将很大精力放在餐厅氛围的重塑上。他记得最早开店时招到两个年轻人，带他们到服装市场买个工作服，上面衬衫下面牛仔裤，而从现在的门店来看，“服装都太正了，我考虑以后还原回穿牛仔裤。”原来装修100万元足够，现在要直追500万元，吴国平一有空就到上海田子坊等地方淘家具，吸取灵感放到餐厅设计中，希望可以利用氛围的改变，换一张面孔招待顾客。

    《创业邦》杂志 文/曲琳 拍摄/袁建敏