呷哺呷哺贺光启：快火锅之王快餐的核心竞争力
即使怀揣中式快餐梦想，呷哺呷哺依旧需要以火锅的身份接受北京人民的审阅。上世纪末，分餐已是趋势，但是连火锅都要分餐模式，每个人对着面前的小火锅狼吞虎咽，显得疏远而怪模怪样。
贺光启的第一家店在北京西单的明珠大厦。很长一段时间生意冷淡，贺光启都在试图将人们的意识矫正过来，“谁都不会认为火锅是速食，无论什么产品，即使是一包麦片，人们也不会主动把它当做速食的，”让人们意识到呷哺呷哺的“身份”不一定使他们更愿意来光临，但快餐毕竟有快餐的好，“速食物美价廉又干净，如果接触过呷哺呷哺，人们也许很快就会喜欢上。”
这并没有什么捷径，贺光启使出最普遍的一招——买赠，他从原来的珠宝工厂以成本价买来珠宝产品的库存，吃火锅送戒指、项链，“吃30块钱我就送他30块的东西，相当于吃是白吃的。”以此希望让消费者感知，呷哺呷哺在做西式快餐才有的优惠活动。
照这样的进程，一个中央厨房养一家店，还要被“白吃”，肯定稳赔不赚。贺光启以手里唯有的棋子作为实验品，例如修正服务用语和服务顺序，不断听取食客对自己研发出的酱料味道的意见并改进，筛选北京周边供货来源，他甚至在吧台高度上做文章，锯短、砍掉、重新垫高，来回修改放包处的深度、规格、尺寸，调整里面管线的粗细和位置。之后几年，呷哺呷哺保持了每年开一两家店的慢速。
“赔了多少?详细数字不方便透露，具体哪年各增加几家店也记不太清楚，我只能说，那时不能算是被迫才开一两个店，而是本来就想放慢速度。我也不郁闷，已经做好要赔的准备了。大概到五六家店的时候盈亏平衡点也能达到了。”
虽然很多人觉得，2003年“非典”引发了分餐制的进一步流行，对呷哺呷哺是个极大的促进，但他自己却表示，“‘非典’可以算是契机，但是即使没有‘非典’，我们也会火。”此后2007年时他感到了转折，“市场突然起来了，餐厅也开始有人排队了。开店嘛，没有什么戏剧性的阶段，一直比较平淡，就像小树长大，积累到成熟期。”
“你必须要把自己规划好，你培养好之后，才可能攻城略地，做好准备了，你就可以大步往前迈进，但你没有做好准备的话，迈进一定要跌跤。我觉得怎么样起码得有10年的时间吧，内部的所有东西才能理顺，那些企业都是熬了十年，我这还算快的。”
那时呷哺呷哺的团队定了目标，用他的话来说叫“企图心”：“我要成为中国最大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”第二年，这个目标又打动了英联私募股权投资公司，后者决定以5000万美元控股呷哺呷哺。那时他有64家直营分店，正好需要资本，便一拍即合。
当时“看上”呷哺呷哺的人很多，“这个案子我去追过，但是贺总要价有点太离谱，最后英联收购了绝大多数，交易方式我们当时没想到，很遗憾地错过了，”兰馨亚洲投资集团总监李煌说，“它和小肥羊是两个极端，小肥羊是对市场把握比较到位的，呷哺呷哺是管理细节做得非常到位。”多年专注连锁消费行业的长银资本合伙人王方剑很早注意到这家公司，“2005年注意到他们，2006年想去谈，最后也错过了，他们的的商业模式厉害在于，企业想要高速成长非常容易，是投资人最喜欢的类型。
”
餐饮品牌巴贝拉创始人从那时开始对呷哺呷哺产生兴趣，“2007年，我对味千拉面的潘慰建议收购三家餐饮公司，其中有一家就是呷哺呷哺，不过后来她没有这么做。呷哺呷哺有一点特别好：它没有对手。比我幸运，我一出来直接就面对百胜下面必胜客的围追堵截。”
“我们这么理解贺总的目标，”呷哺呷哺企划部总监翟申说，“在细分行业来讲呷哺呷哺没有竞争对手，又不能自己往前跑，你肯定要有一个摽着的。在北京快餐第一是肯德基，第二是呷哺，第三是吉野家，第四是麦当劳。肯德基是目前惟一门店数量在我们之上的。”
这次融资也为呷哺呷哺的发展正式划出了几个分水岭：1998年之后几年在北京“潜伏”，积蓄能量;2004年前后开到20家时遭遇管理难题，靠系统撑过去;2008年融资后大步向前，支撑点还是系统，同时辅以品牌效应。
20余家店的时候是贺光启自认为最难的时期，感觉比100家店时还强烈。“开一家店跟开三家店差不了太多，一家店我辛苦一点去管，开三家店我更辛苦去管，我开五家店还可以，把我赚的钱分一点给人家，请人家再帮我管。”这时已经过了靠自己能力的阶段，引入新人时，在观念和工作安排上都立刻产生了冲突，连原有的标准都受到冲击。“我们规定，调料只要24小时之内的，事实上别说24小时，五天、一个礼拜以后你也吃不出什么感觉，但是只要剩下就必须销毁。员工不干，刚开始强行，抓到了以后罚款。”
这让他不得不重新拟定一些标准，同时还要让员工思想革命。“上海有非常多的餐饮，一讲就十几家二十几家，但是他们很难迈到20家，更难迈过40家，再往上迈不出去，很困难。”进入高速开店期，贺光启面临的考验加倍了。这时就要凸显系统的力量，而且需要所有环节的系统化。“我解释一下，你会更容易理解何为系统：有些业态的店铺可以开到2000家，但是你要说在北京辐射多少公里的大卖场要开1000家，那是神经病，绝不可能。系统会从物流、品质管理、采购、供应商审查制度、内控各个部分告诉你结果。”
“呷哺呷哺忙于开店，每家店都要经过财务的概算，只有3家店和有100家店差别很大，第一要有一个很好的订货系统，订货时间、周期，这个就完全能解释你的中央厨房有多大，库存有多少货;第二就是周转的流程，怎么配送到各个门店;第三，什么食材可以配在一起，是不是在华东区考虑设一个分点。”曾经创立过皇城根、阿童木等火锅品牌的钟建弘说。
贺光启描绘出未来的规划图：在中国大陆分六个大区，北京周边的太原、石家庄、天津等地区，每到40家门店左右会设立分仓库，划出哪些东西中央统一采购，哪些是当地来解决。目前增加新店的事宜不需要贺光启过问，由从珠宝公司跟过来的创业伙伴，常务副总杨淑玲签字，负责门店营建的工程部和负责之后服务的营运部共同讨论动线设计。
在北京的频繁布点之余，呷哺呷哺开始挖人计划。肯德基、麦当劳、吉野家三家快餐行业的“黄埔军校”贡献了大部分新同事，只有少数中层来自做火锅的企业。公司几大部门中由四五个元老主要负责。但是考虑到品牌效应还不够，在吸纳人才方面还是会有天花板，设立了总监、经理、主任、主管、餐厅经理的层级模式，这一点没有效仿百胜，在百胜经理的级别很高，店长权力很大，呷哺呷哺希望更多的层级呈金字塔形，可以更利于内部提升。
很快，敏感的贺光启发现了呷哺呷哺的一个软肋：品牌，尽管在“1039北京交通广播”每年几百万元的广告“今天你呷哺了么”一直在播放，但贺光启觉得品牌定位不够明确。在2008年，他特意决定做一次关于品牌重新定位的长远规划。之前在国美企划部工作，当年加盟呷哺呷哺的翟申是主要的负责人，为此，他们特意开了个会，目的很简单——“找自己”。贺光启、杨淑玲等元老每个人提出了对呷哺呷哺品牌特点的关键词。
“贺总认为其中品质是重要的，呷哺呷哺汇聚各地的好食材;杨总强调标准化，她在这方面付出很多，印象深刻;还有同事提到健康和选择丰富，平均消费30块钱能吃到10多种产品。有的人提了5个关键词，有的提了3个，他们肯定有达成共识的地方，但问题是，为什么想说的会有这么多个?品牌只有聚焦才能形成力量。”最后他们将关键词集中在“品质”上，提出了广告语“品质源自坚持”，一切宣传都以此展开。
贺光启还决定解决品牌文化欠缺的问题。“餐饮必须有文化和地域背景，吉野家标的是日本，东方既白、真功夫标的是中国，肯德基、麦当劳是西式的，但是呷哺没有，它本身就是中西合璧的一个混血儿，来呷哺呷哺之后，找它的文化背景花了很长的时间。”这项工作依旧落在翟申肩上，目前他认为品牌定位计划的95%已经完成，“现在我们把自己定位成偏西式、时尚，虽然火锅听上去好像是中式，但是你看我们的产品，没有中式火锅，咖喱、韩式泡菜锅，涮品还有培根，全是舶来品，这些在东来顺可都没有。”
而品牌这个看起来有些虚的话题与呷哺呷哺的转化、选址直接相关。几年前，在明珠的第一家店因为物业问题被迫关掉，之后呷哺呷哺在西单的华威大厦、中友百货、文化广场、新一代商厦、西单商场都开了门店，同样道理，中关村、望京几个密集的区域，几乎每栋大楼都要有一家店，这些地方拥有足够的人流量，虽然逛几栋大厦的顾客“不是一拨人”，但是差别不大，可以密集开店，甚至在楼上、楼下各一家也能支撑。
但是对于第一次进驻的区域，第一家店需要在短期获利。前期时，呷哺呷哺的半价促销可以有效打开局面，后期就得主要靠品牌。这个道理不难理解，“当品牌弱的时候，你选址必须好，要么就死;当你品牌强的时候，选址余地可以比较大，所以我们一直在追求品牌的这种亲和力。”翟申说。
与肯德基、麦当劳同奥美、李奥贝纳等国际大广告公司合作相比，呷哺呷哺是自己全包下，为了让呷哺呷哺进入人们脑中快餐品牌的前几名顺位，需要极快的反应速度。汶川地震后的第二天，所有呷哺呷哺餐厅的垫纸都换成了黑白的，号召抗震救灾，而大型广告公司的流程繁琐，客户的思路在创意总监、设计师、文案、客服间传来传去，待到完成时早已经失去了和顾客亲近的黄金时间段。
“亲民极重要，一个品牌的影响力有两种：一种像中国移动那样绝对大，大到可以欺负你;一种是和你绝对近，近到不分你我，是你的朋友。又不大、又不近，他凭什么影响你?饿了吃什么，亲近才能焕发你在饥饿时间的潜意识。”2011年春节前，维络城做了个活动，在网站上挂了一棵许愿树，零零散散地排了各种餐饮品牌，中餐占40%，快餐占60%，要消费者挑选一个品牌许愿，白吃一顿变成现实。很多人猜想，金钱豹这样昂贵的餐饮品牌肯定获胜，但翟申相信是呷哺呷哺，最后维络城的数据显示，呷哺呷哺遥遥领先第二名，在公平的环境下显示了呷哺呷哺在百姓心中的亲民度。
这个行业的秘密是什么?
位于上海市人民广场附近的大悦城是个在北京火爆后走向上海的商业地产项目，在这里，进驻了同样从北京复制出去的呷哺呷哺。三月的一个周六傍晚，在9楼的呷哺呷哺门外只有零星几个排队者，门口的训练员基本上不必发号，只需招揽客户，两三个人入店都有位置，只有五六个人要求坐散客区桌才需要等位，门旁排队的几个人就是在为还没到店的同伴占位。招揽客户进入的训练员曾经在北京呷哺呷哺一家郊区的店中任职，如今与一些同事被调到上海，是攻占上海江山的首批战士之一。比起在北京市郊区，一家店新开业半价酬宾，人们慕名过去排队的景象，“的确差了点，楼下‘外婆家’那个才算是排队，我们前几天也去吃了一顿，也没有多好吃，四个人吃了100块钱。”
2010年9月，呷哺呷哺正式开进上海市场，与现在距离时间不到半年，何况贺光启还有筹备两年，熬过漫长“潜伏期”的经历。上海是一线城市中最具时髦气息，但个性十足的市场，“从北京、天津到上海，其实难度相当于跨国了。”
不过进入新市场，最引人注意的往往是这种业态在模式上最明显的特色。广告词中写到，呷哺呷哺是“国内首创、最大规模的吧台式涮锅连锁企业”，传说中在北京的翻台率是一天7次，模式本身的竞争力在哪?
“很多投资人都会看净利润、净收入的增长状况，其实企业增长主要靠两方面增长：现有店面增长叫内生式增长，推出高价菜，比如做火锅的可以新推个‘鲍鱼锅底’、‘骨汤锅底’，同样会有人买;外延式增长就是扩张新店面。两方面看，呷哺呷哺在中国的增长潜力都非常巨大。”王方剑说。
“尤其是做火锅，大家都在想怎么省成本。从模式上看，呷哺呷哺是一个效率与成本的结合，综合成本比较低。”李煌说。最普遍的猜测是，呷哺呷哺的标准化可以减少厨房面积，不需要灶台，只用切配即可，进而又增加营业面积，在黄金地段这绝对是竞争力。但翟申解释，“国家有明确的餐厨比例规范，呷哺呷哺也要按照这个规范来执行。谁都希望餐区大、厨区小，但是快餐品牌在餐厨比上都大同小异，看面积预估客流量，进而预估营业额，完成配比而已。”同样，租金控制在营业额20%之内是个正常的比例，但除非是刚刚建立的商业地产项目，被当做其中主力店的情况外，呷哺呷哺的店租很难成为成本优势。“不过呷哺呷哺的装修是比较简单的，”钟建弘说，“用防火板，不用做隔断，灯光装饰几乎没有，估计和肯德基差不多。”
而吧台式布局，客人并排就坐，服务员在中心区为四周一圈服务的模式倒是很有特点。例如在其宣传中称，吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，提高服务效率，减少人力成本。“效率和人力成本要具体核算，目测看不出来，不过这样的布局使服务员的行动只有一条动线，单线穿梭更快捷。”魏然说。但这也带来服务上的问题，在呷哺呷哺店中，往往是三个封闭区域加上散客区，每个封闭区由两三个人负责，服务员经常叫不过来。
钟建弘曾经在呷哺呷哺刚刚进驻时花了一个下午，把当时上海的几家店都走了一圈，“我觉得座位的优势仅限于客满时。
如果人不多，几个陌生人不会靠这么近，会尽量隔个位子坐。在上海，散客区面积大些，上海人不太愿意和陌生人面对面吃饭。这其实是有些强迫式消费的心理，有人排队时才能达到效果。”在呷哺呷哺，的确会有多少人排队时座位能被最合理利用的数据，“这个数据恐怕在财务部门那里，不过我们也研究过，等位的人到底给吧台上就餐的人造成多大压力。等位区远离就餐区，压力直接效果不明显。我们反而希望大家踏踏实实地吃。”翟申说。
在北京，午市与晚市加起来的翻台率在7次左右。一位不愿透露姓名的创业者表示，火锅是餐饮行业中利润较高的，大家的食材其实大同小异，成本可以压到10%～20%，呷哺呷哺这样的情况，即使打对折都有的赚。而海底捞这样的品牌，即使晚市翻台率只有1.5次，凭借高额的平均消费也能够赚回来。
“7次是很高，但是总结来看，火锅里面翻台率没有高的，大家都想突破火锅的翻台率，这也是我一开始时想得最多的问题。突破不了，因为中国人很讲文化，火锅就是大家团团圆圆在一起吃东西，要在这里聊，而汉堡是洋快餐，可以吃完就走。火锅到美国倒可能变成快餐，只要告诉外国人，这是快餐，请赶快吃，吃完就走。呷哺呷哺现在是用快餐的模式来做，但是他未来并不能只想快，这是我的看法。”钟建弘说。
“翻台率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启对此不以为然，“的确是最直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题，坐在那半小时不开锅，怎么翻得起台呢?”
系统是别人模仿不了的，在中国很多城市的购物中心楼下，或者一些学校食堂中，都引入了类似的吧台模式，但是能学到样子，未必能长久，更难以形成规模。
“在厦门有一家做连锁比萨的，火得不得了，团队都是从必胜客出来的，定价比必胜客便宜大概20块钱。但是产品是所谓的门槛吗?你原来是打工的，出来了当成自己的事情做，刚开始能保持，挣了钱以后还能保持吗?老板变懒的话很快就完了。让一个餐饮企业倒掉有两种情况，口味不适应，更多的是管理疲劳。”李煌说，而对于呷哺呷哺曾经与供应商签署排他协议，“这也避免不了模仿，而且防君子不防小人。市场容量不是问题，香港才600万人口，美心的店铺可能比呷哺呷哺多。”
这意味着，李鬼不可怕。“呷哺呷哺真正的挑战还是区域性，到现在为止它还没有成功地跨区域。你看北京比较好的火锅在上海都不行，有些上海人就觉得海底捞有点‘过度热情’。”
贺光启认为，他的第一场战役在北京和天津，现在重要的是能否在上海站住脚，支撑起店面数量。他将上海的规划定为“6省1市”，“我们第一场战役是北京、天津。上海周边要辐射6个省级市场，整个区域希望未来能达到1000多家店。”
为此，他从各个部门抽掉了精兵强将，花了一年时间调查上海市场的情况，还特意做过对呷哺呷哺在北京相当受欢迎的“麻酱”的集中推广，活动前后整体客流量比例中，点过麻酱的人有20%，推广之后达到了60%。但综合来看，这里还是京味为主。“本地化的东西一定会继续，但是京味风格未必上海人不适应，就像北京三里屯那些酒吧，全都是中国人去适应西方酒吧文化的。我们坚持把我们认为最好的东西推荐给上海的老百姓，把上海的老百姓认为很好的产品吸纳进来，况且在上海，味噌、沙茶的分量本身也会增加。
”翟申说。
“火锅要做得出色，如果不是以模式来取胜的，就得以口味来取胜。最重要的三样是锅底、小料和食材，小肥羊占据了原料优势，从内蒙古直接订货;豆捞的开拓是滑类、丸类产品。呷哺呷哺的菜品都很简单，也许在这方面应该多下功夫。”魏然说。钟建弘的建议是，“中国几大区域有各自喜欢的酱料风格，可以再时尚一些;在中央工厂完全可以增加生产线，做点丸类和滑类，还可以顺便摆脱一些采购问题。”
这也许会成为呷哺呷哺下一步的困惑，究竟是火锅外壳下的快餐，还是回归火锅本身，强调味道。在呷哺呷哺楼下有时会飘着研发酱料的香味，贺光启在做新的尝试，但他不会在当前业态下做太大改变，“鱼丸、虾丸这种东西，理论上我们会研发，但是不会自己做。”
“不满一年的企业能开30家店，每家店是赚钱的，80%、90%是回头客，那就说明人们能够认同这种消费的产品、模式、价格，才会回头嘛，比一些上海本土的快餐好。大约在一年半左右，会跟北京一样的。”贺光启说。
“做这个产业，卖盖浇饭你可以研究不同的盖浇饭，卖面你就研究不同的面，现在卖盖浇饭的也卖火锅，我就觉得奇怪，消费者会质疑你的专业性。就算你炸的鸡排、薯条会比肯德基好吃，你不会有人家的规模和人家的系统。速食业就是速食业，我服务的是人均消费在30块以内的，不会有能力再去服务人均消费70、80块的。就像奔驰一贯坚持质量、产品，但是S字头的最少150万，C字头的20、30万就有，还有国产拼装，你可以买，那这个不一样。我们的模式现在已经够了，会继续同样地复制、复制、复制，继续菜品的更新、换代、调整、增加。”贺光启说。
(文中“魏然”为化名。)
对呷哺呷哺餐饮管理有限公司(以下简称“呷哺呷哺”)的中高层员工来说，判断老板贺光启的行踪是个难事。除非董事长贺光启的座驾停在楼下，否则很难找到他，加上这位台湾老板对一些重要事宜强调亲自过问，想要推进只能等。例如一位来自他家乡台北的记者曾经飞到北京希望进行采访，但由于贺光启在外地无法给予首肯，只得遗憾飞回去。另外一个让呷哺呷哺员工困惑的问题是，他们的店铺究竟有多少。在去年，这家公司旗下小火锅门店的增速是每六天开一家新店，还出现过一天之内九家店同时启动的景象。今年，这个计划是每四天开一家，不到营运部专门亲自问问，很难得到截至当天的准确数字。
“翻台率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启对此不以为然，“的确是最直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题，坐在那半小时不开锅，怎么翻得起台呢？”
13年、超过150家店、日均9万人次，业内推测呷哺呷哺的翻台率为7（单位餐桌使用率），按照人均30元的消费水准，一年下来就是近10亿元的营收。贺光启说，他的目标是在中国的每座城市都比肯德基多一个店面。
做老板就像做船长，小船掌舵，大船睡觉。贺光启没有安闲度日，据说去年他的很大部分时间都是在全中国飞来飞去，制定市场战略，今年飞行疆域扩大，改成了满世界跑。
不过他不变的爱好是充当神秘顾客。呷哺呷哺门店是他的首选会客场所，尽管这里热气腾腾、有些喧哗。贺光启通常采取就近原则，碰到哪家进哪家，他这样年龄的顾客坐在二三十岁的学生、白领旁边，不免有些不协调。在餐饮界有个道理，让门店员工时刻紧绷神经才能出好的管理效果，门店中只有衬衫上印满“呷哺呷哺”Logo的门店经理才认识贺光启，有时经理恰好在后厨，服务员们不知道这个操着一口台湾普通话，对菜品了如指掌的大叔就是大老板。这身份让他更容易看到运营中的细节问题，例如制定十年的规矩是否被认真完成，不满意时的他绝不会立刻暴跳如雷，而是耐心记下后回去补充在新的章程上，做到最高效的查漏补缺。
北京成就了呷哺呷哺作为一方诸侯的梦想。1998年，贺光启在西单开了第一家店，到如今，这个“小火锅”品牌一声不吭在偌大的北京城中疯狂驻扎。繁华商圈的Shoppingmall楼下、大学校园附近，看到标识就能看到门口执着排队的人;门店桌上的垫纸也显得与时俱进，上面显示，呷哺呷哺天津的几大广场、购物中心布点，而上海是加大力度的下一个战场，新建中的购物中心，如虹口区和闵行区的龙之梦也已经“签约完毕”。
北京130余家店，天津和上海各十几家，如果按照每日两餐，贺光启需要三个月才能结束呷哺呷哺所有门店的神秘顾客之旅。不过他真正的梦想是在整个中国拥有几千家店，也许那时需要他花几年时间才能完成他的大工程。
用做珠宝生意的经验去做火锅
从呷哺呷哺每家店热火朝天的劲儿来看，它似乎已经是北京各火锅品牌难以忽略的对手。但一些火锅从业者并不愿评价呷哺呷哺，如果追问一句，得到的回答往往是，“不是不屑于对比，而是没有可比性。”
干净、快速、方便，这是消费者选择呷哺呷哺的原因，这恰好与几年前人们选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。或许火锅同行不愿评价呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火锅，它的身份更像快餐。实际上，这是贺光启奋斗十年后终于等到的评价，为了达到这个效果，他甚至使用了“逆向生长”这一招，仿效自己原来从事的珠宝生意，让呷哺呷哺从工厂开始起步。
1993年来到大陆的贺光启最初选择了珠宝生意，在一个国内外信息不对称的时代，他的“金鹅珠宝”拥有北京和东莞两地工厂，在几百家国营商场销售专柜，年销售额轻松达到数亿，每天的应收账款都在800万元以上。但这也是个趋于平缓、处于下坡的行业，贺光启开始寻觅方兴未艾的领域。
他首先看到的就是快餐行业。北京除了国营大饭店就是路边摊，他相信未来越来越多的人选择在外面吃饭，这为快餐提供了机会。而日本流行的一人一锅由于“一对一”的服务特点，人均消费较高，到了台湾演化为高、中、低端都有的吧台火锅模式，贺光启想要做的，就是将这个客人坐着舒服，商家操作也便捷的模式在大陆表现出来。
按常理来讲，从头开始开店，最有效的方式是前店后厂。但是贺光启没有照办，他先跑到丰台区方庄小区租了几百平方米，一边成立总公司，一边办中央工厂。
贺光启认为，标准化工厂最大的特点是制度，进出货、菜品、运输渠道、安全库存，种种因素归结起来都要被制度紧紧相扣。
前期管理多数松散的餐饮就这样嫁接上工厂的标准化风格，何况还是以严谨著称的珠宝行业。在一个珠宝厂中，供应商至少几十家，首先要为长期还是短期供货来评级;将宝石做成首饰、戒指以及不规则物品等也要分类;各种运输车、货箱进出的库存管理要写清楚;而且作为大额消费品连摆放也不容许出错。
贺光启头脑里的重中之重是采购，珠宝业对宝石的苛刻瞬间幻化为对餐饮的“野蛮”要求。一斤鸡蛋有大有小，可能是九颗或八颗，如果现在不分清楚，未来顾客就会嫌弃隔壁的鸡蛋大我的小;大白菜有七八种，产地、土壤不同，未来店开多了，肯定不能挑选量产不好的;香菜叶多宽会决定末多细，土豆大小不一样，片大就不一样;谁都知道宁夏的枸杞、黑龙江的木耳、福建的海带、鲁西的牛肉最好，“但是做火锅，除了口感之外，下到锅里不到两分钟就得熟，不试你永远不知道。”
位于方庄的中央工厂被规定为支持开始加店的体量，旁边的公司中，企划部、拓展部、采购部、财务部各种部门一应俱全，还买了一部车作为配送车。“菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但是没有店，营业执照还没批下来。”从1996年开始，贺光启筹备了两年，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张，“那时候盐巴也有假的，你听说过嘛?万一进货没有区分开，立马就有问题。打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”不过他的计算也有小小失误，在店铺达到7家时，方庄的中央工厂就不够用了，他便看上大兴郊区一个标准的首钢液压机械厂厂房，迅速租下。
多年管工厂的经验让他自信十足，没有请一个餐饮行业中的职业经理人，公司几个创始人都是原来珠宝公司的同事，财务出身。几个人都事必躬亲，后厨加工服务中，按照服务需要移动的路线(专业说法为“动线”)自己走了一遍。这些极其严密的思路延续至今，另一个突出的好处是省钱，两箱长短不一的筷子差几块钱，一卡车过来就是差几百块，如果不立规矩永远都会有糊涂账。而到后来，贺光启的苛刻继续往上延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装后运到呷哺呷哺的中央厨房，运输时间保证在五个小时左右，这为凌晨收菜降低了难度。
如果只是做一家火锅店，这一切有点小题大做，找个职业经理人，看别的店从哪进货，如法炮制，难道不行?但贺光启的真正目的是快餐。当流程快起来，店铺多起来的时候，只有固化下来，细枝末节才能防止被忽略掉。
贺光启并不是第一个为实现中式快餐而努力的创业者。“快”和“标准化”是中式快餐的两大拦路虎，中餐是只可意会不可言传的艺术，厨师就像艺术家，“大厨一跑，餐厅玩完”，而做快餐偏就要消灭大厨;中餐也是兴师动众的厨房工程，环节多，难立标准，快餐则需要供应链的流程简单，越复杂越容易出错，越无法提速。
“肯德基做一个汉堡只要5分钟，但是5分钟对于中餐来说下不好一碗面，也蒸不好一个馒头，而且菜至少要炒熟吧，红烧肉至少要烧出来吧!相比较，日式快餐都会容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，还有生吃的，一刷酱就好。中餐的研发阻力太大了，”上海一家餐饮集团市场部经理魏然说，“先天的劣势，现代技术没办法弥补。”筛来筛去，有两种模式其实是特例中的特例：麻辣烫和火锅。“我觉得麻辣烫算有快餐基因，还易于外送。
”但这种大排档形式又有点难上台面。
对于呷哺呷哺是否有对麻辣烫的借鉴一说，贺光启没有正面回答，“我们和麻辣烫肯定不一样。第一，麻辣烫如果有十种食材，质量上最多有两种跟我们持平，饮料、餐具可能跟我们差不多，剩下的会差很多;第二，无法持续加温;第三，口味掌握在厨师手里，选择性少;第四，没什么面对面的服务成分。”但是在北京、上海这样的一线城市，麻辣烫都在受到与呷哺呷哺类似定位的学生、白领的喜爱，这个业态的生存足以证明市场的空隙所在。
而考虑到火锅的三大支柱：底料、小料和食材，火锅完全有可能工业化生产。需要的无非是多一些量化标准，“你看电视里的中餐节目，放味精和盐都是‘少许’，不告诉你勺子多大，也不告诉你用几克。贺总在创业阶段主要是在研究如何将火锅中的各种东西量化。”呷哺呷哺企划部总监翟申说。
何为系统：有些业态的店铺可以开到2000家，但是你要说在北京辐射多少公里的大卖场要开1000家，那是神经病，绝不可能。系统会从物流、品质管理、采购、供应商审查制度、内控各个部分告诉你结果。