在进军农业产业的第十个年头，熙可集团这家中国最大的酸性水果出口加工商已经不再满足于单纯的B2B角色，决定延伸至B2C。    

    年过半百的杨俊是湖南省永州市一位普通农民，就在去年，此前一直在城里打工的他毅然决定回归老本行，在老家永州承包了50亩果园。“今年的收入能够超过20万元，比在城里打工挣得多多了。”杨俊说这句话时显得非常兴奋，拉着《商业价值》记者滔滔不绝唠起了家长里短，“家里刚刚盖了新房子，还买了一台46寸的大液晶。”

    事实上，杨俊的这些新变化，一定程度上得益于一家叫熙可集团的农业产业化公司。杨俊的50亩果园，只是这家公司遍布全国的上万亩果园中的一部分。

    坦率来说，熙可在中国确实不如汇源、农夫果园等企业名气大，但是在国外市场，熙可一直是中国最大的酸性水果出口加工商。熙可每年的水果生产量达到5万吨以上，占中国同类产品年出口总量的10%，生产的加工柑橘占美国45％的市场份额、英国75%的市场份额。其主要客户覆盖了亨氏、可口可乐、Yum（百胜）、DELMONTEUSA等世界食品领域的一流企业。可以说，熙可是一家典型的B2B企业，或者说就是农业中的OEM企业，更形象的说法是被称为“农业中的富士康”。

    杨俊所在的湖南永州是熙可从事水果产业的发源地。熙可在这里投资10亿元打造的以柑橘生产为主的全产业链基地，是中国最大的柑橘生产加工基地，每年仅柑橘制品的产量就达4万多吨。2010年生产3万吨加工柑橘，产值达到3亿元，其中超过65%的产品出口到美国，其余的销售地区则覆盖到了欧洲、澳大利亚、日本等区域。除此之外，熙可还在重庆、山东、江西、河南、安徽等省市拥有类似的规模化农业产业园。

    和杨俊一样的很多农民在既不放弃农业的基础上，又能逐步过渡成为农业产业工人中的一员，已经成为了中国农业经济发展的重要模式。显然，类似熙可集团这样的农业产业化企业在其中扮演了至关重要的作用。

    “农民增收，企业增利，两者相辅相成，这是熙可赖以生存和发展的根本模式。”熙可集团董事长朱演铭在接受《商业价值》采访时表示。

    1995年，朱演铭回国在上海创办熙可物流。在此之前，朱演铭曾先后在美国担任中美投资发展有限公司负责与中国企业的谈判尽职调查的副总裁，和ATF货运国际有限公司总经理。在投资与物流领域的双重经历，让朱演铭在很短时间就把熙可物流从中美之间物流货运业务为主，拓展成为当时中国物流网络覆盖面最广的物流企业之一。

    同时，通过对物流市场的分析，朱演铭不断拓展投资领域。熙可曾经进入到医疗、时尚、纺织等领域，但随着物流和纺织业的利润趋薄，熙可先后卖掉了物流和纺织业，仅仅保留了高利润的医疗设备。2001年，熙可开始全力以赴进军农业，专注于水果领域，希望成为中国最大的水果加工出口商。

    2011年，在熙可进军农业产业的第十个年头，朱演铭开始并不满足B2B业务，他决定将熙可的业务延伸至B2C。这无疑是一个巨大的挑战。“熙可的转型，不仅是竞争形势的需要，更是熙可水到渠成的选择。

”朱演铭认为。

    B2C双重挑战

    对朱演铭而言，熙可由B2B延伸至B2C包括了两层含义：一方面是建设终端甜品店“十二果芬”；另外一方面则是进行自主品牌建设。

    对于终端店的建设，朱演铭显然有多重考虑。终端店的建设，可以更加接近消费者。通过对后台销售数据的分析，可以更加清晰地了解消费者的偏好等相关信息，进而据此对产品的研发、供应和包装等进行一系列变革。同时，可以对消费者进行引导，挖掘更多潜在市场。此外，建设终端店已经成为各个行业的趋势，比如苹果、微软等都已经建设了自己的零售终端店，朱演铭也希望十二果芬能够成为熙可与消费者之间交流的平台和窗口。所谓窗口，则是指可以成为新产品展示体验的窗口，这样可以进一步指导未来自主品牌的产品策略；也可以成为展示熙可后台强大实力的窗口，成为最好的宣传途径。

    所谓平台，则是希望成为与消费者互动、联谊的社区平台，深层次的含义可能是希望与附近的社区有更多的互动和联系。作为熙可来说，后台有着强大的种植基地，可以种植水果、蔬菜等多种农产品，也有着强大的供应链管理系统，并且是全程监控，食品的安全、健康自然非常有保障，以终端店来带动熙可自身的社区配送，承担中转站的功能也未尝不可。“肯德基用了10年的时间才搞清楚怎么做终端店，熙可显然要继续摸索一段时间。”朱演铭表示，“这对于熙可来说，是一个新的挑战。”

    而对于自主品牌建设，朱演铭也有着非常清晰的规划，这就是实施多品牌策略，即在不同国家使用不同的品牌。目前，熙可已经在美国、欧洲等市场收购了在当地具有竞争力的品牌。这样做的好处就是省去了打造品牌的长期过程，可以快速切入到终端消费者领域，“多品牌的管理也是熙可面临的又一挑战。”朱演铭表示。

    可以看到，熙可正在凭借多年的农业产业化的积累和可视化的供应链管理经验，进行增值差异化的竞争，以满足消费者的多种需求。

    “遥控”全产业链

    尽管熙可从B2B延伸到B2C面临多重挑战，朱演铭却信心十足，这主要是源于对熙可“水果全产业链”的自信。

    其实，熙可一直都是以近乎苛刻的标准来对待水果产业链的每个环节，“如果说‘公司+农户’是熙可的发展模式，那么这一切都是以熙可从田间到餐桌的全程无缝隙监控为基础。”朱演铭表示。

    所谓全程无缝隙监控，其实就是熙可集团的可追溯系统。简单来说，就是熙可的每瓶果汁产品，都可以通过条码查询到这瓶果汁的来龙去脉，在怎样的土壤上种植、谁种植的、施过什么样的肥料和农药,如何加工、如何运输、甚至如何摆到餐桌上。

    “水果产业链特别长，从育苗、种植、包括施肥、打药以及加工等，要把每个环节通过后台的IT信息化系统串联起来，并不是一件很容易的事情。”朱演铭表示。

    实际上，朱演铭也非常清楚，这是一把“双刃剑”，全产业链的无缝隙监控固然是熙可竞争的核武器，但正如核武器具有极大危险性一样，一旦搞不好不止是弄巧成拙那么简单，很可能会成为未来发展挥之不去的阴影。

而朱演铭却坚定地认为这是熙可进行差异化竞争的基础，多年的外贸经验培养和锻炼了熙可在信息化体系建设中的扎实功底，现在有了更大的展示舞台。

    与很多企业的做法并不一样，熙可的水果产业链起点并不是从育种、育苗开始，而是先针对当地的环境进行详细的“体检”，“体检”的内容非常广泛，包括比如土壤、水质、周围建筑、工厂等布局的情况甚至连历年的空气、气候、风向等都要作为检测内容。当然，现实情况是要想在中国找到一块没有污染的土地是非常困难的一件事情，所以这就需要企业有足够的耐心去培养当地的环境。

    就拿土壤为例，中国土质的重金属等物质的超标已经非常普遍，这就需要对土壤进行保养，给予土壤适当的“放松”和“休息”，让其有充分的时间还原到没有被污染的状态。这不仅需要花费大量的人力、物力和财力，更重要的是要从技术上针对土壤状况进行施肥，形象一点说就是给土壤治疗，帮助其“恢复健康”。

    大约需要对土壤培养三年时间，熙可才会对整个种植园区会进行统一的规划和布局，比如浇水设备的安装、种植间距的设定、每个种植挖坑的大小等，这样做的目的就是要在种植环节形成标准化。

    然后会发给每个承包果园的农户一张熙可认证农户卡，卡片植入了RFID芯片，以便跟踪每个农户的情况，芯片包括了农户的基本资料、土地情况等一系列信息。获得认证的农户首先要做的，就是要持装有GPS、3G并可以在高温、潮湿等恶劣环境下工作的通信设备，绕所承包范围走上一圈，这样所有的信息便显示在总部的办公室，熙可同时会建立对农户种植、土地等一系列情况的远程监控及跟踪。

    当然，在农户承包过程中遇到任何问题，熙可都会提供“保姆式”的服务，比如打药的话会为其配好农药、剪枝的话也会有专家到场指导、肥料也需要经过熙可严格的检测后才能使用等。

    即便如此，熙可还是不放心。在种植期间，熙可会不定期对农户进行抽检。抽检时，熙可会与当地农业监管部门人员一同去,熙可会携带一只定制的箱子，箱子有GPS信号装置、蓝牙芯片和RFID锁，并预制了一定量的抽检产品条码。到了要抽检的果园，GPS信号对上，RFID锁会自动打开，然后抽检人员随即采摘，并在每个水果上贴上一个条形码。当样品装满，箱子盖上之后，这个锁就不可能打开了，这是为了防止抽检人员中途调换样品，如果强制打开，系统将会自动报警，直接连到熙可总部检验中心。

    在熙可总部检测中心，会对每次抽检进行记录，如果第一次检测显示不通过，相应的电脑中的记录就会显示红色，即便第二次检测通过了，该地块将以黄色显示，只有两次都通过检测的，才能显示绿色。这个颜色区别的目的，一方面会优先采购显示绿色的水果，另外一方面是通过显示的颜色，可以估计出未来的产量，用以指导下游的生产、销售等计划的安排。

    经过了如此众多的苛刻关卡，成熟合格的水果才可以被运送到水果加工厂。在运输过程中，会严格按照每个地块进行分批运输，这样每批产品的生产地等信息就可以随着流程而迁移，反之则是可以追溯的。同样，对于运输车辆，也是严格的GPS监控和定位，以及一系列防止中途调换的措施，这样就保证了运输中不会出现问题。

    要进入熙可的柑橘加工车间，首先要“全副武装”地穿好工作衣、雨靴、帽子、口罩等，并进行多重的消毒后方能进入。

当进入到车间后，《商业价值》记者看到，从原料验收、剥皮、分瓣、流槽处理、清洗、网带选剔、装罐，几乎每一个环节都是标准化作业，比如一个剥橘子的过程，竟然也被分解为7个动作要领。当然，这其中吸引眼球的还是熙可自主发明的一台机器，看似极为普通，却可以橘瓣按照不同大小进行分类，这将保证在罐头中看到的橘瓣大小非常均匀。这么严密的程序，使得熙可橘瓣整瓣率达到96％，比柑橘罐头王国西班牙的整瓣率还要高3％。

    按照条形码上的批次将成品依次装箱，然后也被贴上条形码，装到运输车中，同样，对于每个批次、每辆运输车，熙可在总部的监控室中都能监控到，以保证整个环节的无缝隙、可追溯。

    显然，熙可对整个产业链的监控体系非常严格和标准化，虽然熙可为此付出了极大的代价，但熙可收获的是虽然产品价格也比市场平均高出很大一截，却依然订单不断。

    诱人的水果投资

    在农业被资本频频关注的大背景下，水果投资一直处于被看好的地位。尽管这个行业已经拥有了汇源、农夫果园、康师傅、可口可乐、中粮等大佬，但对水果乃至果汁行业看好的企业和资本依然蜂拥而至，星巴克以3000万美元现金收购了果汁公司EvolutionFresh，准备挑战Jamba集团在美国果汁市场的优势地位。在中国，联想高调进军农业，也预想从水果开始。显然，中国的水果行业将会受到资本更多的青睐，竞争自然也更为激烈。

    数据显示，美国年人均果汁消费量为45公升，德国为46公升，日本和新加坡为16～19公升，世界人均消费量已达7公升，与此同时，中国年人均果汁消费量还不到1公升，仅是美国的1/40，如此明显的差距，让中国果汁行业的前景非常诱人。

    此外，不容忽视的是，随着消费者对健康饮食的关注度不断提升，碳酸饮料的市场也在不断萎缩，据2010年数据，美国软饮料销量已经连续5年呈下降趋势，可口可乐和百事两家碳酸饮料巨头的销售成绩已经跌至1996年的水平。在上世纪90年代，饮料公司曾有年销量递增3%的好成绩，不过碳酸饮料销售额最近一次呈增长势头已经是2004年的事情了。

    双重利好的消息，对于熙可来说是绝对不能错过的。朱演铭也开始复制在永州的成功模式，期望能够建立熙可的水果帝国。“熙可拥有了后台强大的信息化支撑体系，这是熙可能够快速扩张和复制的根本原因。”朱演铭表示。

    2010年5月，熙可在重庆投资110亿元人民币，计划流转总共土地4.2万亩建设生态统筹城乡项目，熙可将建设30万吨的柑橘加工厂和物流基地；在安徽宿州，熙可投资的集黄桃和有机农产品种植生产、产品加工、物流运输以及生态休闲游等为一体的综合示范园区正在加紧建设，最终将实现年产能加工落叶水果（黄桃等）40万吨，成为全球最大的黄桃种植生产加工基地。