喜欢喝咖啡的刘佳，并不喜欢星巴克。他认为，星巴克里的咖啡不仅没有他自己煮的意大利极品咖啡味道好，而且那里“服务很差”，喝完了咖啡还要自己收拾餐具。

    他不明白为什么那么多的人热衷于去星巴克，年轻人还把它当作一个时尚场所。当他把这个问题抛给一家星巴克的经理时，那位经理只是用“傻傻地笑”来回答。从这位经理的“傻笑”当中，刘佳看到了一个世界级连锁企业的自信。

    刘佳也很自信，作为国内第一个把连锁模式成功嫁接到口腔医疗行业的先行者，今年年底他的佳美口腔医院（以下简称佳美）将达到100家，明年这个数字将会达到300家，刘佳的目标是，让他的佳美成为中国口腔医疗行业的星巴克。    

    连锁新模式

    刘佳一开始做口腔医疗就选择了连锁模式。

    “口腔医疗因为投资小、见效快、容易操作、事故率低而非常适合做连锁。”早在1995年刘佳就开始对麦当劳、肯德基等连锁企业进行潜心研究。

    更重要的是，只有连锁才可以做大，可以“做成全国的大生意”，这是刘佳专注于口腔医疗的一个更大的理由。

    刘佳喜欢称佳美的模式是星巴克模式。“佳美和星巴克是一样的，是做连锁的，而连锁的内涵就是标准的统一。比如说，选址，星巴克有80条选址标准，而佳美有120条。星巴克的产品一定是好的，产品的品质一定是一样的，因为星巴克是统一采购，以确保品质；佳美也一样，佳美进货的渠道一定是世界一流的，出来的东西必须是标准化的，有品质保证。”

    而认识到这个标准的重要性并制定出一套中国口腔服务的国际标准，刘佳和他的团队用了整整7年时间，投入的资金达数百万元。

    “最初，在北京平安大道，佳美开设了一家诊所。然而几个月过去了，极少有顾客上门。那是几个高层拍着脑袋定下来的，根本没有科学依据。”宣称自己相信“风水”的刘佳，在决策时却只用数据说话。如今在选择诊所位置时，行人走路的速度、房屋位置、消防设施、合理分布等都被列入了考察范围，每一项都有相应的分数，综合得分最高的才能开诊所。

    除此之外，刘佳还参照美国牙科标准，从消毒规范到管理细节建立起一套精益求精的标准与模式。

    现代商业模式与传统医疗行业的创新结合，使佳美一开始就具有了国内其他医疗企业不一样的基因。

    “无论是1家诊所还是10家诊所，广告费都是一样的；后台的制牙车间，1家诊所和10家诊所的投入是一样的。”刘佳就读于北京大学的emba，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。”

    连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我们是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，而且我这里根本没有库存，缺什么了打个电话给厂家，厂家就会直接把货送到诊所。”

    还有，“一位大夫的身价很高，一家诊所养不起，诊所多了，大夫的时间排得很满，下午2点到5点在这家诊所出诊，晚上5点到8点到另一家诊所出诊，能充分发挥大夫的价值。

”

    “诊所大了，口碑很好，人们敢进门。”刘佳对佳美的服务很自信，“客人来了，就走不了。”

    佳美的发展速度证明了佳美模式的正确。

    2001年，在大连进行了严格的商业模式测试后，刘佳南下北京，抢占中国医疗市场的制高点。5年时间，靠着企业自身的积累滚动开诊所，到2006年上半年，佳美诊所的数目就达到了50家。2007年，随着私募资金的进入，佳美诊所的数目将达到100家。在快速发展的同时，北京佳美的净利润率保持在25％左右。这不能不说是模式的成功。

    仅靠资本和规模是堆积不出顾客的认同感的，产品与服务的质量永远是品牌的根基。

    而这一点正是刘佳沉得住气的地方，在佳美的发展过程中，他在安全、方便和服务质量上一点一滴地积累着企业的“无形资产”。

    为了保障安全，佳美给顾客的每一颗牙投保4000元，承诺发生事故后为顾客免费替换。由于牙齿具有可复制性，这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。

    由于新技术和新管理机制的引入，佳美的治疗程序比传统医院更加灵活，比如补牙不再需要病人往返三次而是一次性到位；延长诊所营业时间，以方便“上班族”就医；口腔用药居然有草莓味、香草味等不同“口味”的选择，等等。

    刘佳说：“我要求每一位医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍宝，我则倾我所有帮助佳美品牌成功。”

    从1996年申请医疗连锁执照，到2006年拿到执照，佳美没有发生一起医疗事故。数据显示，佳美客户的忠诚度达到80%以上，6%的客户表示不满意是因为嫌佳美的网点太少，也有一部分客户认为价格高。    

    连锁经营许可证所带来的优势

    如果说2001年南下北京是佳美的一个里程碑，那么2006年对佳美来说则是取得了历史性突破的一年──佳美拿到了全国连锁经营许可证，这是中国第一个获得连锁经营许可证的口腔医院，这也让佳美具有了独特的优势。

    资本主动找上了门，凯雷、3i集团、惠发基金、美中投资基金纷至沓来，表明了投资入股的意愿。8月6日，佳美在北京宣布首轮私募完成，融资额为1000万美元，成为首家获得海外风险投资的民营医疗机构。而今年年底融资4000万美元的计划也在进行中。“对于佳美来说最不缺的是资金，资金对于我们来说是成本最低的资源。”说这话的刘佳并不显得狂，他有这个底气。

    一张连锁经营许可证让佳美的优势得到彻底释放，数十家门诊可以挂上统一的“佳美口腔”。中国最大的健康产品销售公司益生康健刚刚与佳美签署了一份帮助佳美销售会员卡的合同，金额为2000万元。“这是‘预先收入’，就是提前回收了成本。”刘佳又特意用英文强调了一下“预先收入”这个专业词汇。

    北有佳美，南有六和。在口腔连锁医疗领域，六和与佳美齐名。

六和董事长黎昌仁也一直在做着和刘佳一样的努力──获得口腔连锁经营许可证。当佳美获得连锁经营许可证后，黎昌仁主动找上门来寻求合作，希望能和佳美一起发展。

    “我们的目标是一致的，既然佳美获得了连锁经营许可证，大家一起来做，优势互补，不是更好吗？”黎昌仁说。

    刘佳知道，如果是六和率先获得了连锁经营许可证，自己也会主动找黎昌仁加入六和的。

    “没有政府颁发的连锁经营许可证，就不可能融资。没有政府的支持，我们不可能提前进行团体销售。佳美的成功，最大的功劳归政府，最大的责任是佳美。”刘佳对政府支持的感激溢于言表，但他也并不认为佳美获得连锁经营许可证仅仅是幸运所致。

    星巴克从来不做广告，佳美现在也不做广告了，靠着佳美形成的业态焦点和连锁优势，佳美的传播完全可以达到它想要的效果。    

    风险与机遇

    但随着规模越来越大，佳美的经营风险也随之增大。连锁最大的缺点，就是一损俱损。

    独得连锁经营许可证的佳美进入了一个快速扩张的通道。已经成为中国规模最大的民营口腔医疗连锁机构的佳美，2007年年底的诊所数量将达到100家，其中50家是今年开的，这个数字是佳美过去13年累积数量的总和。在成倍增加了诊所、吸收了人才后，如何保证服务品质与原来一样好？这对佳美的管理能力是一个极大的考验。

    “我希望把医师当成司机一样培养，把我们的规则当成交通规则去约束他们，当然这是一个过程。准确的复制是一个大的考验。”刘佳说。

    风险与机遇同在，风险大，机遇更大。“未来十几年，医疗行业孕育着巨大机会，是口腔医疗发展的黄金时期。我们有先行者优势，有核心竞争力，规模也足够大，为什么我们不制定上市计划，不给自己施加压力？这个市场早晚是我们的。”刘佳说。

    佳美虽然获得了连锁经营许可证，但仍处于“试点状态”，这就意味着佳美尚在政府的考察之中，佳美在理论上还有着某种不确定的风险。但刘佳认为，只要是做企业就会有风险，佳美的风险并不比其他行业的企业大多少。

    这种特殊的“试点状态”反倒让佳美获得了一种独特的优势。因为政府还没有观察清楚之前，佳美的“试点状态”将一直保持下去，新的口腔医疗连锁经营许可证也就不可能批给其他口腔医疗机构。

    实际上佳美现在处于没有对手的阶段。一些著名的国有医院虽然在单个规模上足够大，也有很强的资金、技术优势，但它们不可能在短时间内走向连锁。一些国外医疗机构虽然在资金、技术上拥有优势，但在国内其他医疗机构获得连锁经营许可证之前，它们的希望更是微乎其微。而国内的民营医疗机构即使获得了连锁经营许可证，也会在佳美的先行优势下相形见绌。

    “既然没有竞争对手，我们就把优势资源、人才聚合在一起。”实际上，佳美在拿到连锁经营许可证后，已经不需要像原来那样开一个店申请一个，因为有大批竞争对手愿意和佳美合作。

    以佳美的资金实力和目前的市场状况，佳美的扩张速度完全可以更快。但出于夯实基础的角度考虑，佳美有意控制着自己的扩张速度。

    “中国的口腔市场足够大，未来市场发展的潜力和想象空间足够大，我们可以扩张到县级市场上。我不会做其他行业，医疗行业可以让我做一辈子。”刘佳说。