吴长江一直有一个梦想，企业只有上市了，成为让市场检验的公众公司，才能体现出企业真正的价值。
为此，他一直在做着一个颇为冒险的尝试，将各路风投资本引入企业，使雷士照明成为真正的国际化企业，他不惜稀释股份和股权置换失去控股地位，甚至与风投签下5年上市的对赌协议。
这个过程跌宕而略显残酷。他孤独地承受着游戏规则的压力和煎熬，游刃于企业和资本之间寻找最佳的结合点，最终他的企业如愿在香港上市。
雷士的上市故事，回味中略显悲壮，更像是一个人的传奇。
夜色暗淡，车子驶出灯火璀璨的香港市区。从惠州到香港，再乘夜返回，最近半年，这个身材魁梧、目光如炬的男人早已习惯了这样的赶路方式。
“把车开快一点，注意要稳，还有人等着我谈事。”从惠州到香港，不过三个小时的车程，然而这一路，吴长江用了整整12年。12年来，吴长江及其雷士照明一直是这么在“快”和“稳”之间暗自发力，不断地寻求企业深层次的突破，“临门一脚”的机会今年终于到来，2010年5月20日，雷士照明登陆香港联交所市场，成为大陆境内唯一一家与国际资本结合的照明企业。
这个过程虽荣光但跌宕。如果将上市过程比作一部连续剧的话，那么，45岁的吴长江无疑就是这部连续剧的总导演。这出连续剧被他自己比喻为，“很早以前便写好了剧本，几乎就是用手画出来的”。结局当然是完美的，上市三个月后，雷士股票大涨100%，在低迷的港股市场中一枝独秀。
自创立雷士的第一天起，吴长江便为企业立下规矩：创世界品牌，做行业第一。为着这个坚硬的梦想，他固执地认为，企业只有上市了，成为让市场检验的公众公司，才能体现出真正的价值。比如这次颇费周折的上市，雷士照明本可以“很理性”地选择一个最佳的上市时机，但他最终选择了坚持，仅此一役，企业为此至少少融资了5、6亿元。
就在这场登陆联交所、迎接国际资本市场大考的过程中，吴长江及其团队无疑经受了极大的考验：聆讯的波折、外界对企业财报的误读、全球股市突然崩盘的冲击、信誓旦旦的投资者突然撤单、股东间的不同意见、乃至上市首日始料未及的破发……潮涨潮涌，冷暖自知。
“我们要的，就是一张进入国际资本市场的门票。”上市之后，吴长江首度接受记者采访。他的表述风轻云淡，看不出任何的激动和欣喜。对于中国的企业而言，雷士主动应考的故事似乎有些悖论：一方面，这个历经折腾的企业，为什么总能心想事成？另一方面，似乎又提出了更多的思考：企业眼前的失与长远的得，在反复纠结之间，这道题究竟该怎么拿捏才合算？
第一次邂逅
2005年8月，将雷士销售做到了8个亿、利润超过4000万元的吴长江，做出决定，在纳斯达克借壳上市。这时的照明市场，混沌混乱、方兴未艾，自1999年创立以来，雷士照明几乎年年翻番，没过几年时间便在数千家照明企业中脱颖而出。
吴长江不是一个容易满足的人，这位出生于重庆的汉子有着重庆人泾渭分明的性格特点，爽直、大气、执著。他希望上市能够让公司得到更好的治理，背后的原因是，这时股东之间，在企业做大后不可避免地出现了矛盾。
创始人股东有三个，吴长江和他的两个高中同学。大家持股相当，在公司的架构上，初期的雷士照明也保留着一种同学式家族管理模式。吴长江管生产并任董事长，另一名股东任总经理，负责经营，还有一名股东在惠州市内一家大公司上班，不直接参与企业经营。
由于照明行业初起，雷士照明又比较注重品质和品牌形象，创业第一年，销售额便超过3000万元。
雷士照明初期的渠道模式，采用的是小区域代理制：即在全国各城市选定一个经销商，由总部直接发货对接。这是一种行业普遍采用的方式，可以以极快的速度完成对市场的覆盖，到2005年时，雷士照明的经销商达到了近800家。
不过随着企业快速增长和市场的规范，小区域代理制开始暴露出无法克服的缺点：经销商多而散乱，参差不齐，给厂家造成了巨大的管理难题。在此境况下，时任总经理的吴长江决定对雷士照明进行渠道变革，并在行业内首推以依靠各地大经销商为核心管理单元的运营中心模式。
然而这一颇具超前意识的渠道变革却遭到了另外两位股东的反对。股东们很满足于现有的状况，不愿意变来变去，变失败了谁来负责？另一方面，2005年，吴长江的风头很盛，经销商们很认同老吴，“公司又不是他一个人的”，这让另两位股东感觉很不爽。
中国人素来有打天下强、坐天下乱的说法，当雷士由一个不知名小厂发展成为显赫的带头大哥时，还来不及做好当大老板准备的股东们显得有些手足无措。自2003年后，股东间的矛盾越来越不可调和，高峰之时，账上一有钱便被分了，每个月都要分红。
“企业搞成这样？还谈什么发展？”吴长江自此对这种“哥们制式”的管理模式非常反感。2005年，吴长江决定对渠道变革，另外一方面，他做出决定，在纳斯达克借壳上市。
“主要的两个原因，一是雷士处在上升期，渠道变革需要大量的钱，找人借钱，人家说，你企业内部都没理顺，谁敢借给你？其次，上市可以更好地治理企业，让企业更规范。”在付出了700万元中介费后，买壳上市也进入实质性操作阶段。为此，雷士内部还定制了一批庆祝上市的节能灯产品，只等挂牌的时候给大家做个纪念。
就在这期间，吴长江认识了大摩的一位负责人。这位负责人告诉他，雷士的良好表现已经引起投行的注意，现在急着上市未免有些太可惜了。对方还打了个比方，“雷士就像一个具有潜在优质的高考生，本来具备考清华的实力，头年没考好，是随便上个专科学校，还是复读一年，再考清华也不迟？”
思前想后，吴长江最终听取了对方的意见，在纳斯达克门口转了一圈的雷士照明又折了回来。尽管是借壳，吴长江对上市的神秘感大大消退了。最大的收获是，他认定企业要发展，内部的治理和理顺往往显得更为重要。那批具有纪念意义的节能灯，至今静悄悄地搁在仓库里，已少有人提及。
“架”上新格局
因为有了上市的尝试，吴长江对资本市场有了一些了解。但时隔不久，他和这些投行们因为一件股东分家的事件，而不得不很快有了又一次亲密的结合机会。
2005年底，吴长江与另两个股东彻底闹崩。在经销商的力挺下，吴长江被要求留下，另外两名股东出局。撕破脸皮谈判的结果是，吴长江必须要在半年内支付另两位股东1.6亿元的股份转让费。
事实上这个时候，他根本拿不出这么多的现金来。或许验证了“自助者、天助之”这句古话，之前买壳上市期间，吴长江认识了亚盛投资的总裁毛区健丽（香港人）。通过接触，毛区健丽对吴长江非常欣赏，他觉得吴长江是一个知道自己在做什么、有目标，想做大事的人。另一方面，吴很愿意和别人分享成果。比如，当时的厂家都非常喜欢压着经销商的利润，而吴长江力主成立运营中心，目的却是将更多的利润让给商家。之前雷士内部股东纷争不断，毛区健丽不敢轻易出手。此时吴长江遇到困难了，何况还有2005年700万美元利润的现实，毛区健丽觉得这是一个很好的投资机会。
毛区健丽和朋友一起借了2000万元帮助吴长江渡过难关。看好雷士和吴长江的并不只有毛区健丽一个人，这期间，优势资本的吴克忠，贝恩资本的竺稼等都先后投资雷士。或许是权限所致或许是小心翼翼，这些投资规模都不大，对当时急需用钱的雷士而言是远远不够的，出于对自身投资负责等多重考虑，投资者们希望替雷士引入更大的投资人。
在一个朋友的引荐下，吴长江和软银赛富的首席合伙人阎焱在深圳五洲大酒店有了第一次见面。见阎焱之前，唯恐吴长江“表现不好”，朋友叮嘱，见了阎焱该怎么说话，坐姿该怎么摆放等。这种担心不无道理，传统产业一向故事乏味，少受大的风投机构亲睐，照明行业也还没有这方面的先例。不过吴长江表示，没必要做表面工作，他自己也装不来。
这次见面却谈得非常愉快。吴和阎两人一聊，发现还有些渊源。阎焱是南昌航空大学毕业的，吴长江是西北工业大学毕业的，两个人都是工科出身，都学飞机制造专业。吴长江非常坦陈，但他坚持即便软银赛富进来了，头几年公司赚到的钱必须用于公司再投入。PE投资为的也不是那点分红，他们更盼企业能早日上市。双方一拍即合，一个小时后这桩交易的框架便成形了。
2006年7月，软银赛富2200万美元的投资到账，并获得了雷士照明约35.7%的A类优先股。不过软银赛富对雷士照明也有一定的约束，包括在每年的绩效、奖金、转让限制、优先购买权、赎回权等都做了明确的要求。比如在赎回权的协议中规定，如果雷士照明未能在2011年8月1日前上市，软银赛富有权要求吴长江回购投资股份，并支付投资累计利息。
“这些条件既苛刻又不苛刻，苛刻的是，企业一旦操作不慎，每条条款都足以压垮企业，另一方面，我对自己的企业非常了解。比如对赌，对方要求30%的增长就不错了，我则坚持认为，要达到50%以上，并写进协议，30%不过是行业的平均值而已。”
吴长江回忆，这个时候跟风投谈判，还没什么经验。但企业缺钱的事实，又将自己有意无意地推上与风投合作的平台。风投进入对每个条款甚至细节都做了很详尽的约定，对他来说无疑又像被“架”上了，这使得他不得不去认真思考，怎样才能在这场对赌中不至于输掉。
熟悉吴长江性格的人，都知道他是一个不服输的人，至今在公司内还流传着一个他的段子。有个朋友是下棋高手，吴长江经常和其切磋，但总落败，对方“不屑”再战。吴不服气，并约定，一盘棋一千块钱，对方于是接招。起初一段时间吴落败，对方赢了很多钱。不过经此磨练，吴长江越战越勇，到最后反倒打败对手，输掉的钱也悉数赢回，高手最后恐吴，不敢和他过招了。
吴长江一直有一个理论：冒险决策、快速反应。此时雷士的股权结构，已经开始呈现出一种多元的形态。这样的股份结构改变了吴长江先前单一持股的格局，也让吴下定决心，迅速完成对企业内部的改造，吸收外面优秀的人才加入，做大雷士。
2006年10月，之前在新世界旗下一家公司担任CFO的谈鹰，经人介绍与吴长江见面。谈鹰是香港人，有过多年的留学背景和海外工作经历，公众的场合都是穿西服打领带，一举一动都非常职业。雷士照明正在物色一位出色的CFO，有人推荐他去看看。
谈鹰对大陆民营企业的印象并不大好，总的感觉是比较混乱。不过这种顾虑在见面后，很快就被打消了。他问的几个问题，吴都一一做了解答。“会不会想去做房地产？”吴回答他，“只想一心做好照明”；“家族有没有裙带关系？”吴说，只有一个弟弟在公司，但只是负责物流方面的工作。这次见面谈了两个多小时，“觉得吴总这人蛮不错的”。尽管被朋友开玩笑说到小城惠州上班越混越差了，谈鹰还是决定加盟雷士照明。
谈鹰而后才知道，就在同一时段，原飞利浦照明中国区销售总监殷慷、物流总监张清宇等大批职业经理人也被吴长江招致麾下。
整合的力量
吴长江无疑是一个方向感很强的人，他为雷士一开始就设定了很大的目标。随着大批优秀职业经理人和风险投资的进入，这个目标也逐渐清晰起来，“雷士绝对不应该是我一个人的雷士，应该是有各种资源、各种力量、乃至各方人才汇聚的地方，而这个过程必须站在高起点，通过整合来一步步地实现既定战略”。
2007年，雷士董事会定下方向，将重点转移到行业内的并购上来，并购的目标是光源企业。投资者给出的辅助报告认为，光源企业具有较大的市场空间，且受众面广，容易实现标准化、集中化，同时也能快速实现规模效应，提升企业业绩——这样的建议让吴长江很是认同。
并购无疑又需要大量的现金，软银赛富的钱大多用于了支付先前股东的转让费。在此之下，吴长江又想到了与资本结合，做一轮新的融资。这次，他有了更为明确的对象，欧美是全球资本市场最发达和最活跃的地区，这个新的投资者最好是欧美的公司。只有这样，才能让雷士彻底地成为规范治理的企业，国际化起来。
2007年的雷士做着结构性调整的两件大事：一方面是寻找优质的企业进行并购；另一方面，在全球范围内寻找合适的投资者。
浙江三友和厦门的一家光源企业便在此时同时进入了雷士的并购视线。浙江三友为国内毛管生产量最大、自动化程度最高的企业，虽然毛管只是半成品，但其技术实力和规模还是让雷士照明非常看重，他们觉得这正好可以弥补雷士在制造规模上的短板。
高盛与雷士的投资谈判也在同期秘密地展开，这个故事蛮具戏剧性。对雷士的优秀业绩，高盛一直都暗中关注。吴长江和谈鹰到广州开会，高盛的人立马打来了电话，通过谈鹰约吴长江见面。而后双方约在广州酒家共进午餐，吴长江和高盛很快就答成了框架性的共识，谈鹰则留下继续洽谈细节。这顿饭吃得有些漫长，从早餐一直到晚餐，吃了再谈，谈了又继续吃晚饭，“有种没谈好不让出门的味道”。高盛表示，愿意以3700万美元投资，并只占9.4%的股份，另一方面，雷士今后上市，有着丰富上市经验的高盛也可以独家承担。
2008年8月，高盛正式向雷士投入3655万美元。就在这个月，软银赛富再次增资1000万美元，完成了对雷士的第二次投资。为表明姿态，第二轮投资时软银放弃了以51.48美元/股认购权，却与高盛一样以175美元/股认购。
雷士与软银以这样优厚的条件引入高盛，无疑是目的明确的。正如吴长江所说：“这正是我们看重的。高盛的政府资源和丰富的资本经验，无疑是独一无二的。正因如此，在细节上，我们都没有做过多的纠缠。另外，高盛对于雷士海外市场的发展，也可以给予很好的帮助和建议。”
2008年8月，雷士照明通过股权置换加现金支出等方式，以10亿元的价格顺利地完成了对浙江三友公司的收购。2009年2月，雷士照明又垂直收购了上海阿卡德公司，对方在整流器领域具有较强的核心技术。
到了这个时候，吴长江期望的理想的公司治理结构更加严谨，俨然成型。2008年8月，吴长江提出收购英国一家照明企业，理由是金融危机下，收购价格较低，而且这家外国企业还有着雷士需要的诸多专利技术。不过这一提议在董事会遭到了否定，理由是海外收购少有成功的先例。吴长江坚持己见，董事会拒绝通过，最终他不得不自己出钱，收购了这家企业。虽然雷士照明后来还是收购了这家企业，但雷士显然已脱离了创始人“个人说了算”的阶段。
2008年，吴长江决定进入家居领域。董事会经过调查后认为，业务不够成熟，有很大的风险，家居对个性化要求较多，不易形成规模化。吴长江并不想放弃这个业务领域，最终的结果是，他以个人的名义联合了几个朋友投资了家居业务；同样的案例还发生在户外照明这块上。户外照明设备投资巨大，通常动辄上亿，且很难一开始有大的盈利，雷士照明荣昌户外照明基地也以他个人的名义联合几个朋友投资的。
一个无法回避的事实是，经过不断地稀释和股权置换，到这个时候，吴长江的股份已经摊薄到了29.4%，成为了第二大股东。吴长江不以为然，“我一直反对老板一定要一股独大的观点，大家应看到雷士总盘子做大的现实。”他以马云、任正非为例，事实上这些创始人在企业的股份都不太多。
再踏上市路
2008年，雷士是伴着一系列眩晕的收购和生产基地的建设中度过的。到了2009年，吴长江决定将上市再度纳入日程。
此时的雷士已经打造出了一个大大的格局。在企业规模上，雷士先后在上海、浙江、重庆万州、广东惠州等地建起了五大生产基地，业内独占鳌头；在渠道上，雷士建立起了近3000多家品牌专卖店，产品进入了海外三十多个国家和地区。无论从规模还是从业绩上讲，雷士都具备了成为一支优质股票的潜力。另外一个背景是，2009年，全球经济复苏，金融危机的影响正日渐削弱，股市也似乎走出了低迷，“觉得是个不错的时机了”。
吴长江觉得，企业必须要在最好的状态下去上市，以降低风险。一旦企业遇到危机时，再去上市，往往已经晚了。这个时候的雷士，无疑是状态正佳的时候。
这一提议几乎没有异议。2009年8月，一向小心谨慎、主抓上市工作的CFO谈鹰小心翼翼地征求了一些投行的意见，投行们的答复让谈鹰有了底气。投行们表态，雷士如此高的盈利能力，如果在A股上市，至少可以做到25-30倍的市盈率，“如果做不到，就扣我的佣金。”
不过为了降低影响，雷士还是刻意地选择了低调。谈鹰在内部办公网上发了封Email，征求股东董事会成员们的意见，半天之后，回馈全部回来，无一反对。没有开会、没有任何动员，雷士的上市启动就这么开始了。
在上市地点的选择上，大家几乎一致地选择了香港。相对内地股市而言，香港资本市场更加规范和严谨。另一方面，在香港上市可以广泛地接触到很多国际资本。”还有一个重要的因素，在香港上市，不用排队、不用等指标。相比于内地上市而言，不可预见因素大大减少，一切顺利的话，足以保证雷士在2011年前上市。
2009年下半年，雷士照明开始被一轮一轮的投行们所“围攻”。“高峰之时，上午一个投行的人刚走，下午另一家投行的人就来了，每个投行都信誓旦旦地开出了优厚的条件，希望承担雷士的保荐及发行工作，国际上稍有名气的80%的投行都来过。为此，我们不得不进行一轮轮像超女一样的PK选拔。”最终，占据先机的高盛和汇丰被确定为上市的保荐人。
几个月的尽职调查结束后，2010年2月，雷士向香港联交所提交了招股说明书，只待聆讯通过。那段时间，吴长江显得很乐观，也很有信心。业绩上，雷士照明2008年经营利润达到了4000万美元。其次，软银赛富、高盛等投行进来后，公司一直就是按照准上市公司在运行。无论从哪一点看，雷士都符合上市的条件。同样报乐观态度的还有谈鹰，之前投行给他的承诺是，“完全可以做到一步到位”。
但雷士自认为完美无缺的招股书却被打了回来。雷士的招股书上写道，公司为绿色环保企业，60%的产品为照明节能产品。这一在外人看来理所当然的表述却遭到了联交所审批委员会的批驳：照明节能产品是以什么依据?以什么标准来定义节能？在相关的法律文件中，没有这方面的表述。联交所只认证据，约定俗成的认知并不能从法律层面加以认定。
聆讯的出师不利让大家算是领教到了联交所的严谨和厉害。通常的观念认为，只需用新旧产品，通上电，看耗电量的多少，不就是节能最直观的证明？但联交所却并不认这个。照明节能最近几年才逐步兴起，而这块在大陆现有的制度和规定上，几乎就是空白。
转机来自于一个偶然的事件。2010年3月，雷士应邀参加国家节能照明推广活动的招投标工作，并因此中标。此后，国家财政部、发改委联合下文明确中标企业的金额、数量及名单，这份文件就摆在了吴长江的案头。这无意中提醒了吴长江，虽然在节能方面没有明确的概念阐述，但国家红头文件及雷士榜上有名的事实，足以阐述雷士产品的节能。这一“间接求证”的思维得到了董事会其他成员的认可，大家决定以此为证，再度提交给联交所。
2010年4月，雷士有惊无险地通过了聆讯；2010年5月3日，雷士照明在香港首次路演，当日现场气氛爆棚，各路机构投资者如潮涌，最终获得37倍的超额认购，一时风头出尽。
几经风雨，雷士终于进入香港资本市场的大门。
最严峻的大考
雷士是顺利的，顺利得让人嫉妒，谋定后动三年乃成；吴长江是执着的，步步为营认定了就去做。他从不言及雷士的困难和险阻，少计较个人得失，即便2005年那次股东分家，他感觉快过不去了，但他依旧坚持最终涉险过关。资本投资方看好他，因为他能给雷士带来年年飞增的利润；另一方面，他足够“放手”，雷士交由一群优秀的职业经理人打理，早已摆脱了家族企业三姑六婆式的羁绊。这使得雷士照明比其他与风投合作的企业多了些坦诚、透明、规范，资本投资方与其合作的过程也感觉很“爽”。
香港路演的火爆无疑让每个人看到了光明前景，根据联交所安排，全球路演、定股价区间、择日发行，整个流程做下来，上市即宣告功成。雷士的上市挂牌日，也早早地被定在了5月20日。
——但这次，雷士似乎再也没有那么幸运，吴长江及其团队遭受了极其严峻的挑战。
——香港路演的兴奋仅仅维持了一天。
5月5日，希腊债务危机爆发，很快，这一消息波及全球，各主要股指齐齐暴跌。一日之内，全球股市缩水30%以上。
希腊危机的突然爆发让团队隐隐地有某种担忧，不过沉浸在香港路演的兴奋中，谁都没有太大的反应。2010年5月5日，吴长江携高管团队来到了新加坡。
在新加坡，吴长江详细地介绍了雷士愿景、规划、经营业绩等情况，雷士头年数千万美元的利润数据无疑令投行们非常满意，“聊得很愉快，很多人都表示，愿意关注看看。”唯一美中不足的是，在新加坡，雷士没有接到什么订单。希腊危机刚爆发，投行们谨慎也理在其中，大家都这么想。
5月6日，一行人连夜飞到了伦敦。
到了伦敦，大家才顿感，事态远比想象的严重。一下飞机，有人告诉他，新加坡一家知名银行撤单了。这是个极不情愿但又不得不面对的现实。如果机构认购不足，雷士最终上不了市；机构的订单少了，雷士的IPO价会大受影响，企业融资会大打折扣。
下午的恳谈会颇有些惨烈。雷士董事会向傲慢的投行经理们耐心地介绍公司的方方面面，这些经理们的注意力似乎并不在雷士身上。他们用西方的思维方式提出了N个令吴长江无法解答的问题。比如，雷士为什么既做渠道？又做品牌，还做产品？在西方，企业的经营范围通常都做了明确的划分，像雷士这种，既做品牌，又做渠道和产品的企业，反过来他们认为并不是一家好企业。
英国路演没有接到一张订单，整个团队的心情一下子跌到冰点。晚上，为了不至于太沉闷，吴长江决定请大家看一场名为“狮子王”的演出。演出期间，他出门接电话，旁边正好一个小型娱乐场，他决定放松下心情，试下手气。他的手气似乎还不错。两千英镑下注下去，不到一个小时，赢了一万英镑。演出结束后，他将英镑一个个分给大家，“只要是好公司，就没什么可怕的，英国人不提前给我们投资了吗？”团队又笑开了。
5月11日，路演团队来到了美国纽约，计划中的最后一站。
在美国，吴长江见到了黑石、老虎、贝恩等全球最知名的机构。机构们很友好，但似乎都不打算在关键环节表态:“吴先生，很抱歉，你们选择的时机很不巧，现在希腊危机越演越烈，我们谁都不想冒这个险。祝你好运！”
那几天，他看到的听到的几乎通篇一律的都是利空消息，颇有些四面楚歌的感觉：全球股市在两周之内没有任何新股发行，太古地产、佳通轮胎等纷纷取消了上市计划。有人还告诉他，根据先前的招股情况，雷士照明招股的定价区间出来了，2.04—2.90元。而在之前，团队成员曾私下讨论过，大家一致认为所能接受的心理底价在３.00元以上。
坚持？还是撤退？吴长江无形中又站在了一个十字路口。他和投行之间，也有了自启动上市以来第一次的分歧。投行股东认为，眼下股市低迷，雷士IPO价已经大受影响，中断上市是国际大势，何况雷士不上市也不损失什么。
他选择了坚持。“雷士之前已经有过上市经历了，上市已经传得沸沸扬扬了，如果又不上市，行业和公众会怎么看待？他们一定认为是雷士内部出了问题。反过来，对那些关心雷士，倾其所有支持雷士并抱有极大期望的人怎么交代？”在美国，他连夜召开电话会议，征求董事会成员的意见，大多数人表态，挺他。
5月19日，上市前一天，雷士IPO价格出台——2.10元，这是一个在吴长江看来被低估了、但又不得不接受的价格。
5月20日，在联交所“一片喜气洋洋的开锣声”中，雷士照明股票02222.HK成功上市。当日收盘，雷士照明破发，下跌3%，收于2.03元。
上市后一周，雷士股票依旧低迷，下跌近20%，最低时仅为1.84元。
一切造化弄人。
理想与现实的矜持
吴长江觉得还是有很多理解他的人。在美国期间，他们参观了高盛集团的总部。高盛集团全球董事长兼首席执行官劳尔德?贝兰克接见了他们，这位极具个性的CEO在金融危机中只用了7个月时间就还清了美国政府的100亿美元救援资金，并让这家百年企业又重新恢复盈利，实实在在把最愤世嫉俗的观察家的嘴都堵上了。贝兰克见到吴长江的第一句话是：“你们正在创造资本市场的奇迹，雷士真了不起，你们要走下去。”有句话很形象，“知我者谓我何忧，不知我者谓我何求？”但股票下跌了，他说，怎么表达都有些别扭。
上市之后，高盛特地送了一幅画给全球资本市场5月期间唯一挂牌上市的雷士照明。画面上，一辆飞奔的汽车上写着雷士照明四个大字，几个神采奕奕的卡通人物坐在上面，司机是吴长江，画边上一句煽情的话：无论雷士走多远，我们都愿意和你一起走！
吴长江觉得并不是所有的人都能理解他。上市之后，按照既定的计划，雷士照明品牌部组织了一批媒体前往公司参观。有记者见到吴长江的第一句便是：“雷士股价低迷，此刻又组织一批记者来采访，是不是想通过宣传造势，拉升下雷士的股价？”吴长江说，那一刻，有点受伤。
上市前，有很多同学、朋友打电话给他，说要买雷士的股票。他好心相劝，股市有风险，不要贸然行事。朋友说，就凭你吴长江三个字，我们认定了，买！这样的同学朋友有好多个，不过谁都没想到雷士股票跌了，吴长江觉得有点内疚。
5月28日，雷士照明特地在惠州举行一场盛大的上市答谢晚宴。会场气氛有些微妙，专场的答谢宴，每个人似乎都在刻意避谈雷士的话题。吴长江有些按捺不住，他径直地走到话筒前，率先打破了有些尴尬的气氛：“非常遗憾，雷士上市了，可没有让在座的大家赚到钱，在这里，我向大家说一声抱歉！”那天，很多人来敬他的酒，他说得最多的一句话，“大家相信我，雷士是一家好公司，股价一定会起来的！”
吴长江没有想到的是，就在庆功会后的第三天，雷士的股票开始拉升，并一举彻底走出低谷。三个月后，雷士股价从1.80元涨到了四块多，相距低谷时大涨100%以上。很多人又打电话给他，“老吴，这下服了你了，你简直神了！”股东、股民的投资都得到了充分的回报，吴长江说，他比谁都开心，感觉是对得起大家了。
采访期间，他给记者展示了一条短信。那是一个在重庆开小餐馆、已经多年没有联系的高中同学发来的短信，时间是2010年5月26日。短信上说，吴总，我们支持你，也不希望得到什么内部消息，我只是告诉你我们全家买了10万块钱的股票，任何时候，我们都不会卖掉。
吴长江说，其实我并不太刻意关心股价的多少，他跟别人说，很多人都不信。
2010年8月30日，雷士照明中期业绩公告发布，截至6月30日，雷士照明上半年销售收入上升85.9%，至2.04亿美元；毛利增加98.7%，至5538万美元；经营利润上升132.2%，至3180万美元。此时，雷士的股价已经稳步升至3.23港元。到记者发稿前的9月17日，雷士已经升到4.15港元。
中报发布后，面对记者蜂拥而至的围堵，他过意不去，有些性情地表态：“事实上，我们的目标还很远。我们会继续通过技术改造及引进先进生产设备，不断扩大节能灯领域的产能，专注于节能产品的生产，进一步打造雷士照明绿色品牌的形象。我们也将致力加强品牌建设，加大研发投入，提高生产效率和产品性能，引入国际最高端，最先进的技术，保持雷士照明在行业中的技术领先地位。而这些，都是迫在眉睫的事情。”
身后，是他的职业经理人及资本投资团队，正温和而坚定地看着他……