> 市场区隔、单点突破
推拉技巧：即依靠中间商推动市场，商家自身要拉动客户
也就是推动市场（中间商），拉动终端（客户）
市场做细手段（即营销实施三步曲中的摆平）：
竞争导向、强化网络管理
服务细微、专业化服务形成特色
支持维护、应付各种危机
品牌塑造和操作
品牌经营在我们企业中存在着极大的误区，一方面对品牌内涵没有透彻的理解，造成“商标就是品牌，形象就是品牌，产品名称就是品牌，名牌就是品牌”等诸多误解，从而陷入了“设计个商标，起个名字，策划个vi，媒体炒作，打打广告，搞个公关活动”等就是品牌塑造和操作；另一方面由于存在着品牌塑造和操作的诸多误区，致使企业在实施时没有章法可循，盲目行事。
品牌虽然有一定的艺术内涵，但也具有严谨的科学性，操作时有较严密的章法和流程，以下是品牌及品牌塑造、操作的有关知识和章法，供参考。
1、产品、商品和品牌
产品突破“消费者接受的观念”之墙，从而形成商品；商品突破“故事或文化”之，最终成就品牌。品牌的一半是文化。产品是为了满足需要，而品牌是为了满足梦想。品牌推广就是满足人们那些对现实的不满足感所做的努力。
2、品牌的基础工程
品牌的“品”就是品质、品格、品位，品牌要想塑造出来，品质管理是基础工程，只有打好产品品质、管理品质、服务品质的基础，才能谈得上品牌的塑造。
品质管理分为品质教育、品管体系设计、品管操作方法三大部分。
3、品牌塑造流程
品牌知名度è品牌知觉è品牌联想（人格化）è品牌忠诚è品牌亲和力
品牌知名度：塑造品牌的第一步，通过公关和广告来提高知名度，现在企业对此普遍重视。
品牌认知：通过spaced六个方面的认知使产品品牌在人们心目中树立一种好的印象。s——服务；p——功能；a——外观；c——舒适；e——价格（经济性）；d——稳定（安全性）。品牌知觉是塑造品牌的关键，企业品牌塑造不出的原因，是不知道如何整合品牌知觉。
品牌联想：利用她产生人情味，品牌联想就是品牌的人格化，是靠讲故事和塑造企业文化来产生是人对美好生活追求的一种梦想。
品牌忠诚：建立品牌维护和支持体系来保证品牌的正面效应，避免负面效应，靠品质管理、售后服务和危机公关等来保证客户对品牌的忠诚度。
品牌亲和力：导入企业cis系统，制定cs策略，塑造良好的企业整体形象，实施顾客满意度管理，从而体现品牌的文化表达力，实现品牌美誉度。
一个品牌的诞生就来自于这五个方面不断整合，而我们常见的企业和策划人所谓的品牌塑造往往只注重于单一的品牌知名度的宣传和亲和力的提升，把品牌塑造过程简化，使品牌缺乏内涵和生命力，造成品牌成长受限，更谈不上形成强势品牌。
4、多品牌操作
多品牌操作首先要树立起主品牌，即强势品牌。并利用主品牌所产生的品牌效应来带动其它品牌，“大旗不倒，才能彩旗飘飘”。
多品牌操作牵涉到企业品牌战略中的产品组合策略，必须服从于产品策略，必须能有利于塑造并综合体现企业的整体形象。湘泉酒厂以高档的“酒鬼王”打名气、低档的“湘泉酒”打市场和中档的“酒鬼酒”赚利
五、hr病：人力资源
做生意与做企业根本差别在经营什么。做生意仅仅经营资金，而做企业在经营资金的同时要做好人力资源规划，经营好人力资源，特别是人才资源是企业生存发展的根本。做生意需要投机，做企业不能投机。我们的企业领导投机心态极为严重，这包括那些规模较大的上市公司，他们有相当一部分上市为了圈钱和套现，而非把企业做好，做扎实。st郑百文，银广厦等等都是如此。
面对企业当今存在的众多问题，理不清头绪，很多企业领导感到困惑和头痛。一定程度上，企业是由问题构成的，经营企业的过程就是不断解决问题的过程，解决企业问题有两种“解”，一种是“症状解”，只能缓解症状，解决企业目前的、表面化的问题。“症状解”并不能解决根本问题；解决根本问题的“解”，即“根本解”，是能解决企业深层次、最本质的“解”，是一种针对未来问题的一种“解”。症状解能解决目前迫切需要解决的问题，但它的效用是短期的，不能长期运用，而根本解能解决未来需要解决的问题，其效用是长期的，但存在时滞问题，不能立即见效。因此我们要学会解决目前问题的同时针对未来要出现的问题进行“并解”，经营现状的同时必须做好未来的规划。如果用管理学理论来解释的话，管理就是决策，管理过程就是决策过程，一项好的决策必须同时兼顾短期效益效率和长期效益效率。
其实企业问题总要有主次之分，轻重之别。当领导不要胡子眉毛一把抓，精力用在抓主要、重要问题，次要问题和日常琐事授权就行了。解决人的问题就是对企业问题的“根本解”，做好人力资源规划、开发和管理是解决企业问题的关键。
企业中的一切问题，归结起来都是人的问题。由于我们的企业在人力资源方面观念落后，造成了企业人力资源开发与管理的诸多误区，使企业经营状况形成恶性循环。企业不愿在人力资源方面做长期投资，企业效益肯定不好，难留人才而造成关键岗位人才奇缺，企业效益难有保障。如此，企业就很难走出这个怪圈。
人力资源开发的核心是网络人、教育人、培养人，从这个意义上就要考虑培育人的长期性和时滞性。国家教育投资回收期一般为60年，国家要强盛，必须重视长期性的投入，如果大家都认为60年太久的话，不愿投入，那么这个国家肯定没希望。企业育人投资回收期一般为3——5年左右，只所以很多企业短命，就是不愿在教育培训上投入造成的。
人力资源管理是今中国企业在管理上最为薄弱的环节，存在着三大误区，这三大误区为：观念误区，操作误区，激励误区。
观念误区是对人力资源定义和概念不清，对人力资源长期规划的重要性认识不够，人力资源是投资还是成本把握不准，人才是外聘还是培养存在诸多误解。操作误区是对人力资源管理的操作缺乏规划，存在极大随意性，在识人、留人、理人、配置人和使用人五个操作方面存在着极大误区，使人力资源管理难以发挥有效作用，最后形成恶性循环，浪费情况严重。激励误区是企业在对员工和管理人员进行激励措施时没有深入了解员工和管理人员的深层次需要，其激励手段、方法单一，有效性差，激励境界低，缺乏团结凝聚，不能形成团队作战。走出误区需要方法，需要企业领导态度和观念上的转变，特别是态度，要在当今社会运作好人力资源必须转变独裁管理式的“皇帝”作风，放下架子，用平和心态对待员工，并和员工及时交流、沟通，真诚合作。也只有如此，才能使自身境界得以提高，才不至于出现“无人可用，用人太难”的难堪局面。
六、理财病：资本结构极不合理，盲目投资，轻视理财
资本是企业生命的血液，是企业生存和成长的基础。资本的分布与管理方式构成企业的资本结构，我们中国企业普遍不重视对资金的有效管理和利用，或者偏向低负债经营，权益资本过多，过于保守，譬如四川长虹；或者偏向高负债经营，债务资本过多，过于冒险，譬如河南金星啤酒，而更多的是高负债经营。这两种倾向均造成了资本回报率远低于资本成本率，收益普遍不佳，为极为普遍的资本结构失衡。这种低效率的资本运作水平阻碍了企业的正常发展，以至于影响企业的正常生存。
一般情况下，对于传统产业，如工业企业，较为合理的权益资本与债务资本比率应保持在40：60左右。过高的权益资本与过低的债务资本，其风险低，但其加权资本成本率高，属于保守型资本结构；过低的权益资本与过高的债务资本其加权资本成本率低，但风险大，属于冒险型资本结构；特别是上市公司中资本运作中合理的资本结构，根据企业的不同发展阶段和企业不同的具体情况而有所差异，应该选择和动态衡量最优的资本配置结构。
做好投资管理和理财也是中国企业目前极为重要的课题，你不理财，财不理你，在企业日益规模化和市场激烈竞争的今天，理的重要性越来越突出，而我们的中国企业在投资理财方面极不成熟，盲目投资现象极为严重，可以说80%以上的企业的艰难困境和破产倒闭都与投资管理有关。国家有关部门统计和专家分析，85%左右的国有企业的不景气与困境都是盲目投资与盲目建设造成的，这些处境艰难、破产倒闭的企业在投资管理方面连最起码的投资项目的可行性也都流于形式，难以扎实。投资管理和理财属于财务管理的内容而我们的一些企业重视什么样的财务管理呢？如何弄虚作假，偷税漏税，耍小聪明，玩小把戏。我们重视的是财务管理中那点所谓的猫腻，这充其量是一种小商人的精明，而不是做企业的高明，更谈不上造就辉煌事业的英明了。对此，我们的企业领导要改变心态，在财务管理规范化方面投入精力，加强财务管理有关知识方面的学习和经验借鉴，在重大项目投资上要做到理性分析、论证，做到理性化投资决策和管理，提高企业的风险意识和承担风险的能力。
企业要想发展必须打好基础，用建筑学术语讲：地基承载力决定层高，企业的“地基”有三个方面，第一个就是资本结构（另两个方面是技术结构和管理结构），由此可见资本结构之基础的重要程度。可又有哪些企业真正把资金结构运作得合理呢？优化配置资本结构，对我们以后投资理财工作具有极为深远的意义，需要我们给予应有的重视，为我们企业的持续成长和发展奠定好这个基础。
七、决策病：行业专业知识粗浅，管理决策难以理性
目前很多企业不深入了解身行业及相关知识，甚至连最简单最重要的行业发展阶段也不了解，从而造成了经营和管理决策难以客观、理性，给企业的生存成长带来了极大的风险和隐患，这也是很多企业陷入困境、破产倒闭的一大原因。生产摩托车的企业不了解摩托车行业，加工服装者不了解服装行业，经销文化用品者不了解文化用品行业等等。
了解行业属性是行业知识的基础，了解行业发展阶段是行业知识的关键。行业属性是此行业区别于他行业的明显特征和行业特色。一般行业发展都有三个阶段：前期、中期、后期，这种阶段的转移替换都是由于企业竞争而形成的。期特征表现为高利润、高风险、低竞争但机会少，俗称“暴利捡钱期”，在前期进入经营该行业需要极大的风险意识，要有胆量，还要善于捕捉和挖掘机会。因此，行业发展前期需要的是机会加胆量。中期特征表现为低利润、低风险、中度竞争，但机会多，俗称“模式成熟期”，在这个时期经营该行业，需要有创意，有质量意识，还要善于选择适合自己的机会。因此，行业发展中期需要的是灵活的头脑加品质管理。行业末期特征表现为微利润、高风险、高竞争且机会少，俗称“行业改造期”，在这个时期的行业，取得成功的机会很少，需要胆识、耐心、精心、细心，既然称为“改造期”就是要通过胆识和创新思路改造企业，超越阶段性发展限制。因此，行业发展末期需要的是新的观念加新的思路。
以上是行业发展的阶段特性，这些特性是企业成功的游戏规则，违背些规则就要受到失败的惩罚。
企业成功要遵循一定的基本规则。笔者在研究成功的企业和失败的企业时，发现成功且持续成功的企业有三大基本条件，即“三化”：职业化、专业化知识化。这三大条件就是要求企业要充分进行行业知识的深度了解。职业化就是企业在产业中的明确定位，职业定位要求具体明确、与众不同；专业化就是企业在行业中专业技能的深度和掌握产业前沿技术的能力，专业技能要求全面深入，具有很强的核心技术优势；知识化就是企业为自身生存发展吸收、积累和占有的核心知识与相关知识量，以及相关知识利用能力。如果作个比喻，那么就是企业想达到成功的彼岸，需要有明确的航向（职业化）；需要打造坚实的、能抗得住险风恶浪的船体（专业化）；要积蓄大量的动力和燃料（知识化）。这三“化”任缺其一，就不可能穿越波涛汹涌的大海（商海），到达理想的彼岸。
管理就是决策，一个好的决策，必须充分考虑企业的短期和长期的效益、效率。在制定决策时，要充分分析企业所处的环境，特别是产业环境，慎重考虑企业的可用资源，并进行资源的合理配置和整合，要尽可能周全，不能仓促行事，所以要慢；而一旦决策确定后实施时要不遗余力，迅速地采取行动，在最短时间获得最大的成果。我们要杜绝仓促和盲目决策，在制定决策时，尽可能地分析、研究、论证；而在决策实施时，要在短时间内集聚最大能量，采取最大量的行动，以期取得最大效果。决策是企业生存成长最关键的行为，我们在做决策时，必须充分分析研究行业性质、行业阶段特性，要统筹整合周边资源，并掌握决策制定和实施的节奏，做到科学、合理、理性决策。
八、组织病：组织班底松散不和，企业缺乏团队作战
我们的企业之间不善合作，企业内部，特别是领导班子方面，同样存在着不合作的普遍现象，这虽然跟企业的制度化程度有很大关系，也与领导班子自身素质和传统守旧的观念有关。
导致组织班底不和的原因有多方面，归结起来有三个关键方面：
1、核心领导合作意识不强，例如新老人员，缺乏团队观念。
2、组织班子结构不合理，操作程序混乱，缺少严密的法定结构和程序，缺乏相关利益制约机制。
3、组织成员素质较低，缺乏团队运作技巧，不适应团队运作需要，缺乏系统化教育和培训。
由于组织班底不和，企业在进行扩张和扩大规模时就会遇到阻力，难以由“游击队”转变成“正规集团军”，也就不可能打歼灭战，占大市场。
建立和运作团队必须具备以下五项基础：
一个领导：一个核心领导是团队灵魂
二项基础：以相互尊重和相互信任为基础
三大共同体：价值观共同体、目标共同体、利益共同体
四种资源：活力、控制力、专用知识和影响力
五项态度指标：影响团队成员积极性的五项指标有（1）领导力；（2）的；（3）环境和活动；（4）成就感和认可；（5）关系和团队文化。
一个领导是强调团队中必须有一个核心领导，并以身作则，成为团队的灵魂。二项基础就是要求不管是领导，还是普遍成员，都必须相互尊重与相互信任，这是团队存在的基础。三大共同体强调团队成员之间的价值取向、道德水准、奋斗目标和利益关系都必须相互融合，互为一体。四种资源是团队操作需要运用和发挥的四种互补的智能资源，团队潜力的发挥就是对这四种互补资源有效整合的结果。决定成员态度的五项指标，表明团队成员的态度和是否富有成效的工作受这些指标的影响。
企业也只有建立核心领导班子，最大限度地发挥集体智慧，靠团队来运作企业，才能不断成长，发展壮大。
九、系统病：内外资源缺乏整合，局部经营，面临危机
企业资源有内外之分，如何整合运用，依企业情况、领导观念和企业整体素质而有所不同，有的重视对内部资源的开发利用，有的对外部资源情有独钟，中国企业普遍对内外资源缺乏挖掘、整合、有效和系统地运用。
我们的企业有极为严重的流行病，突出表现为关系经营、点子经营、技术经营、经验经营、胆子经营、模仿经营等几种，关系经营就是依靠某种关系，如政府关系、亲戚朋友关系、厂商关系等进行企业经营；点子经营就是依靠一个新点子起家，缺乏持续性创新的一种经营方式；技术经营就是依靠某种技术起家，跟点子经营很相似，它也是一种局部经营方式；经验经营就是固守过去的老经验、老路子的经营方式；胆子经营就更可怕，是一种极端的个人主义经营方式，这在过去很可能行，但现在今非昔比，机会少，光靠胆子几乎带来的都是失败；模仿经营现在极为普遍，可以说很多企业都是靠模仿起家的，模仿别的企业的管理方式、经营方式应该无可厚非的，可这里的模仿经营就是一种根本不考虑自身情况的简单抄袭和照搬，不能根据实际情况创新的模仿带来的往往是陷阱，例如目前的一哄而上的房地产企业。
以上都属于流行的病态经营，这种局部经营的共同特征就是运用企业的局部资源进行经营，不会整合运用系统资源。这些局部经营的企业注定要面临危机，陷入困境。
面临危机的局部经营是一种短期、封闭的经营行为，很大程度上跟企业领导的素质和境界有关。要想摆脱这种局部经营方式，必须提高企业领导的自身素质以及企业的整体素质，提升经营境界，从而转变为企业化经营。所谓企业化就是把企业看成一个整体、开放、动态的有机系统，是以竞争为导向的体系。竞争就是一种对资源的争夺、占有、利用为目的的市场活动，这种争夺、占有、利用是极其残酷的，甚至是不惜任何代价的。这种争夺、占有、利用存在于中国企业之间，更突出地表现在中国企业和极其强大的跨国企业之间。
要想有效竞争，必须了解企业都有哪些资源，并分析各自占有利用之优势所在。
1、我们企业的对社会传统资源的争夺、占有和利用存在极大的挑战
财物资源：自身拥有的财物资源——基本能共享，毫无优势
人力资源：企业内部的人力资源——缺乏教育培训，需进一步挖掘
信息资源：信息化社会的共享资源——没有建立完善的信息管理系统
时间资源：企业的效率化资源——时间管理与战略规划严重缺乏，效率低下
传统资源对我们的企业而言，其运用和挖掘极为不足，在竞争中毫无优势，我们的企业要进行全方位挖掘、整合，政府也要重视对传统经营资源的开发，出台有助于我国企业的资源政策，使我们不至于在传统资源竞争陷入被动。
2、WTO机遇：建立与国际接轨的企业化资源优势
人才资源：与国际对话的基础。建立人才资源优势是企业生存发展的基础。
网络资源：产业链与资源网络。整合产业链与资源网络是取得竞争优势关键。
品牌资源：塑造强势品牌。品牌资源是中国企业面对强势对手的长期战略。
以上三大资源的构建和整合是任何中国企业当前必须予以重视的，可谓是重中之重，急中之急。
十、文化病：文化层级浅薄低俗，组织制度无法深入
企业文化是企业的灵魂，是企业长期成长和发展的“助推器”，企业文化有很明显的层次性和境界性。这种层次和境界表现在社会层次、组织层次和个人层次上，也就是企业以其自身经营的文化特征与社会、与自身管理层、与其员工沟通交流所形成的默契程度和境界高低，不管是优秀还是极落后的企业，都存在着各自的企业文化，只不过层次与境界高低不同。企业文化中的“文”表示条文、条例、原则、制度、经营方式、经营思路等等硬性管理内容，而其“化”表示融化、融入、接受、合作、默契、认可等软性管理内容，一句话，企业文化塑造过程就是企业拿着企业的“文”，与社会、自身、员工进行沟通交流，被“化”解和认可的过程。
企业文化的社会层次是企业客观的价值取向和社会化的境界，也就是企业与社会沟通交流所形成的文化，这种企业文化一旦被社会认可，所接受而形成的潜力是社会化的，是持久的，属于社会价值观文化；企业文化的组织层次就是以企业管理阶层主观意愿为代表的文化境界，也就是企业内部管理层之间相互沟通交流所形成的文化，这种企业文化主导的是企业经营的基本原则和经营方向，一旦被管理层认可和接受，就形成了明确具体的民主决策，属于组织决策文化；企业文化的个人层次就是企业考虑如何满足员工人性需求和员工如何接纳企业社会层次和组织层次的程度所形成的底层文化，也就是企业与员工沟通交流所形成的文化，这种企业文化一旦被接受被认可，员工工作的积极性和主动性就会提高，所带来的潜力是巨大的，属于个体行为文化。
企业文化特征首先跟明确的、独特的企业定位有很大关系，鲜明的定位就有鲜明的企业文化，而模糊的定位就会有模糊的企业文化。企业定位不等于企业文化，而是塑造企业文化的前提。企业定位不明确，就很难有鲜明的企业文化。其次我们中国企业其社会定位、组织原则和对待员工政策方面层次较低，所形成的企业文化的层次和境界就很低。再次我们中国企业受传统封建思想和旧观念的影响，核心领导层的“君主”作风和员工的为生活所迫而工作的心态较严重，所形成的企业文化极为庸俗。最后我们中国企业由于经历市场经济的历史较短，对企业文化的管理应用缺乏深刻体验，所形成的企业文化极为粗浅，极不成熟，难以深入，所以不能被社会层、管理层和员工层所深度认同。
这种目前不鲜明、低层次、庸俗、粗浅的企业文化，致使我们企业的持续生存和成长能力受到很大的限制，导致巨大的文化潜能得不到挖掘和发挥。解决这种问题需要从企业核心领导自身修炼开始，不断学习，提高文化素质和领导力；然后争取组织管理层的理解与支持，并关心员工，培育合作思想，凝聚企业整体人力人心，发挥集体智慧，分析自身，明确定位，设计和策划好与社会沟通的方式以及各种交流活动，逐步提高企业的文化层次和境界。
我们在和很多企业老板、管理人员，以及员工交流时，常常听到有令不行，制度难以执行落实的困惑和担忧。为此，笔者征求了很多人的意见，大多数人都说制度不严，赏罚不明，执行力度不够等等。而笔者认为，这跟企业文化层次境界太低有极大关系，企业文化的本质就是企业相关各方的交流沟通，相互接受和认可，制度不被执行或执行不到位，是因为企业制定的制度本身没有很好的跟管理人员，跟员工交流，这怎么能被接受认可呢？制度管理是硬管理，企业文化是软管理，没有硬管理不是管理，没有软管理就不会管理。因此，组织制度要想深入有效的被执行、被落实，就要塑造好企业文化，并不断提高企业文化的层次和境界。
（作者魏中杰，从事多年国营大型企业管理工作，乡镇企业高层领导工作，曾先后成功创办三家私营公司。在业余时从事企业管理方面研究，并于1993年开始就致力于管理咨询事业。现在上海一家咨询公司从事管理顾问工作。欢迎您与作者魏中杰探讨您的观点和看法，电子邮件：pw-0332@163.com）